ZAWÓD DYREKTOR. PORADNIK

SPIS TREŚCI

1. Kiedy warto sięgnąć po władzę?                                                                

2. Jak zostać dyrektorem autokratą i czy warto nim być?

3. Czy rządzić demokratycznie znaczy rządzić mądrze?

4. Charyzma potrzebna od zaraz 

5. Bez owijania w bawełnę, czyli o precyzji w komunikowaniu  

6. Asertywnym być i więcej nic?  

7. Sztuka odmawiania  

8. Sztuka przełykania krytyki 

9. Co wolno wojewodzie, to nie Tobie dyrektorze 

10. Co ze mnie za dyrektor? O kłopotach z poczuciem wartości  

11. Twój towarzysz stres 

12. Czas ucieka 

13. Dyscyplina rzecz święta 

14. Gdzie dwóch się bije, tam trzeci ...

15. Jak chwalić, aby być chwalonym? 

16. Jak krytykować, aby nie być krytykowanym?  

17. Jak filip z konopi 

18. Mierny, bierny, ale dyrektor 

19.Uleganie złudzeniom, czyli o dyrektorskiej naiwności

20. Uwaga! Plotka w firmie 

21. Błędy nasze powszednie 

1. KIEDY WARTO SIĘGNĄĆ PO WŁADZĘ?

To trudna decyzja. Wahamy się, zastanawiamy, czy to rzeczywiście dobry pomysł. Nawet wówczas, gdy czujemy, że nadszedł nasz czas. Działa też presja czasu. Już za chwilę trzeba będzie dokonać wyboru, przyjąć ofertę, albo odmówić. W uszach słyszymy lejtmotyw „drugi raz nie zaproszą nas wcale”. I rzeczywiście, taka okazja może się już nie zdarzyć. A jak powiadają mądrzy ludzie, finalnie, u schyłku życia najbardziej żałuje się tego, czego się zaniechało. Nie myśli się o minionych porażkach, nie bolą rzeczy nieudane, tylko te, którym nie dało się  szansy zaistnienia.

A zatem, po kolei. Firma przeżywa kryzys, a Ty wiesz, jak ją z niego wyciągnąć. Już kilkakrotnie zresztą pokazałeś swoje możliwości. Znasz obowiązujące w firmie zasady – te oficjalne i te poza protokołem. Skądinąd  też wiesz, że nie można być zbyt długo  szeregowcem, bo potem bardzo trudno będzie wzbudzić w otoczeniu należyty respekt. Wszystko wskazuje na to, że czas najwyższy sięgnąć po władzę.

Tylko, na czym ją oprzeć?  Sytuację ułatwia fakt, że Twoja władza będzie legalna. W końcu dyrektorem zostaje się z mocy prawa i tym samym  sprawowanie tej funkcji regulują przepisy, którym inni będą musieli się podporządkować. Nominacja da Ci do ręki kij i marchewkę. Będziesz mógł stosować kary i nagrody. Pozornie wydaje się to łatwe i efektywne. O ile jednak władza nagradzania jest przyjemna, o tyle oparta na przymusie, władza karania, budzi u podwładnych niechęć i wywołuje różnorodne wybiegi. Trudno Ci będzie budować  właściwą motywację do pracy u tak zarządzanych pracowników.

Będziesz, co prawda, miał autorytet. Tyle, że będzie to autorytet formalny. Będą szanowali nie Ciebie, tylko Twoje stanowisko. To trochę za mało. Prawdziwą moc daje autorytet nieformalny, czyli zdolność wzbudzania szacunku do siebie nie z racji zajmowanego stanowiska, ale z uwagi na swoje zachowanie, osobowość, charakter. Oczywiście, to nie jest proste. Chyba, że ma się tzw. charyzmę i automatycznie budzi u innych ludzi entuzjazm, podziw, bez wysiłku porywa się ich za sobą.  Na szczęście i bez charyzmy można budować autorytet nieformalny, bazując np. na fachowości. Umiesz zrobić więcej niż pozostali? Czujesz się kompetentny? Odpowiedź twierdząca cieszy, ale  nie gwarantuje sukcesu. Sęk w tym, że inni muszą Twoją fachowość zauważyć, a to wymaga od Ciebie poświęcenia podwładnym czasu i energii. Masz być mistrzem, a ten nie zamyka się w gabinecie, przeciwnie jest wśród ludzi i z ludźmi.

A co zrobić, jeżeli tak naprawdę nie czujesz się mistrzem, ale masz informacje, których inni nie posiadają, o ważnych rzeczach wiesz więcej niż pozostali? Sprawa nie jest przegrana. Na tym też można oprzeć władzę. To władza eksperta. Posiadanie dostępu do właściwych informacji, „wiedza o tym, co w trawie piszczy”, to ważna zaleta, ten kto ją posiada, ma ogromną szansę być postrzegany przez innych jako uprawniony do tego, by nimi kierować.

Rola dyrektora oparta jest na zasadzie dopełnienia. Musisz tak postępować, by inni chcieli lub musieli Cię słuchać. Już wiesz, co jest Twoją siłą, na czym przede wszystkim oprzesz swoją władzę. Pamiętaj jednak, że szefowie oceniani jako źli najczęściej posługiwali się władzą opartą na przymusie, w drugiej kolejności na legalności;  natomiast ci oceniani jako dobrzy najczęściej opierali swoją władzę  na autorytecie nieformalnym, na porozumieniu i wiedzy.

*W tekście wykorzystano typologię podstaw władzy B.H. Ravena (1992). Źródło:  Oyster, C.K. (2000), Grupy. Psychologia społeczna. Poznań, Zysk i S-ka.

2. Jak zostać dyrektorem autokratą i czy warto nim być?

W zasadzie nie masz wyboru. A przynajmniej tak Ci się wydaje. W firmie bałagan, nikt nie potrafi sensownie wyjaśnić, jak się sprawy mają i do czego warto by zabrać się w pierwszej kolejności. Odziedziczeni po  poprzedniku podwładni nie dość, że Ci się nie podobają, to na dodatek tak jakoś „spode łba” patrzą na Ciebie. Ze szkolenia pamiętasz, że w takiej sytuacji nie pozostaje nic innego, jak zostać autokratą. Demokratyczny styl kierowania lepiej odłożyć na później.  Co z tego, że oczami wyobraźni widzisz okropne słowa: „satrapa”, „tyran”, „despota”, wymalowane sprayem na drzwiach Twego gabinetu.  I tak będziesz autokratą.  

A zatem, decyzja podjęta i teraz trzeba się wziąć do roboty. Jako reprezentant autokratycznego, dyrektywnego stylu zarządzania, sam musisz ustalić najważniejsze, wyjściowe cele dla swego zespołu, określić udział poszczególnych pracowników w ich realizacji i, co może być trudne, zmotywować ich, by zechcieli  porządnie pracować. Potem jeszcze trzeba to wszystko monitorować, kontrolować. Trochę Cię to przeraża, bo wszystko na Twojej głowie. Ale taki bywa los autokraty, nawet jeśli zdecyduje się na przekazywanie niektórych uprawnień  podwładnym, to i tak wszystkie istotne decyzje pozostają w jego rękach. Odpowiedzialność za nie również. Jak widać, nie jest to łatwy styl kierowania. „Kij i marchewka” nie wystarczą. Zawsze może się znaleźć ktoś, kto nam je wytrąci z ręki i tym samym pozbawi nas władzy. Łatwo też o zarzut nadużywania stanowiska, mobbingu i diabli wiedzą, czego jeszcze. W praktyce, i to bardzo szybko, okazuje się, że nawet bezwzględny wyznawca tego stylu kierowania ludźmi potrzebuje kompetencji, wiarygodności, autorytetu, a może nawet charyzmy. Bez tego bardzo trudno mu być skutecznym, cenionym przez innych, autokratą.

Zaraz, zaraz, a co to w ogóle znaczy? Kim właściwie jest  ceniony autokrata, czy w ogóle możliwa jest pozytywna ocena tego stylu zarządzania pracownikami? Przecież autokratyzm to władza jednostki sprawowana poza kontrolą społeczną. Co w niej może być dobrego? To przecież władza bezwzględna i z reguły oparta na strachu.

Rzeczywiście, brzmi przerażająco. Ale spokojnie, nie taka jest bowiem cała prawda o autokratycznym kierowaniu. Ma ono różne oblicza, a wśród nich niezwykle użyteczne oblicze łaskawego monarchy, który kocha swoich poddanych i rządzi nimi dla ich dobra. Nie chce ich krzywdy i woli ich nagradzać niż karać. To coś dla Ciebie, jako że nie chcesz być despotą. Chcesz, by Cię lubili. Będziesz władcą paternalistycznym – opiekuńczym, łaskawym dyrektorem. Ojcowskim, życzliwym i przyjaznym; ale jak trzeba to wymagającym posłuchu. Dzielenia się władzą póki co nie będzie. W końcu, nie byle jaki autorytet, bo sam Antoni Kępiński*, twierdził, że chcąc zachować prestiż władzy, trzeba się trzymać w bezpiecznym oddaleniu od poddanych. Musisz być skoncentrowany na zadaniu, skuteczny. Masz plan działania, wiesz, co chcesz osiągnąć, zarówno w perspektywie długoterminowej, jak i bliskiej.

Twoimi narzędziami będą kary i nagrody, pochwały i krytyka, akceptacja i dezaprobata.  Dasz sobie radę.  W końcu potrafisz posługiwać się tymi wszystkimi narzędziami i znasz ich moc. Wiesz, że najefektywniej działasystem silnych nagród i słabych kar, że pochwały czynią cuda i że najważniejsze w tym wszystkim jest zdobycie szacunku pracowników, bo wtedy oni sami będą podtrzymywać Twoją  władzę. W przeciwnym przypadku zrobią wszystko, by wyrzucić Cię z dyrektorskiego fotela.

Badania pokazują, że styl autokratyczny daje szybkie rezultaty, zwłaszcza ilościowe. Nie jest to co prawda efekt gwarantowany, bo zależy od kontekstu działania, od cech pracowników i samego kierownika, od rodzaju i struktury zadań, od ich jasności i trudności. Sprawdza się wtedy, gdy trzeba działać w warunkach ekstremalnych, np. przy „gaszeniu pożaru”, i to nie tylko w sensie dosłownym. Jest zatem szansa, że Ci się uda. Firma odniesie pierwsze sukcesy, atmosfera poprawi się, a Ty poczujesz się rzeczywiście silny. No i w zasadzie już mógłbyś zostać demokratą. Tylko po co?  Przyzwyczaiłeś/-aś się przecież do swego stylu, lubisz smak nieograniczonej władzy. Czy warto zmieniać cokolwiek? Ostatecznie, jak donoszą badacze, styl autokratyczny okazuje się efektywny nie tylko wtedy, gdy okoliczności są wyjątkowo niesprzyjające kierowaniu (nieakceptowany dyrektor, niejasne zadanie, słaba władza), ale również wtedy, gdy okoliczności są zdecydowanie korzystne (akceptowany dyrektor,  jasne zadanie, mocna władza).  

Niestety, musimy Cię zmartwić. Nie jest to  w żadnej mierze styl uniwersalny. Sam/-a to zresztą zaczynasz zauważać. Coś złego dzieje się z entuzjazmem Twoich współpracowników. Są znowu jacyś przygaszeni. Ty sam/-a też nie czujesz się najlepiej. Samotność przy podejmowaniu decyzji zaczyna Ci doskwierać. Chętnie byś zapytał/-a innych o opinię, przynajmniej w kluczowych kwestiach. I chyba wolałbyś/wolałabyś, aby byli bardziej samodzielni. Czyżbyś dojrzewał/-a do zmiany?

*Antoni Kępiński (1918 – 1972) – wybitny polski psychiatra, humanista i filozof

3. Czy rządzić demokratycznie znaczy rządzić mądrze?

Styl demokratyczny brzmi dumnie. A zatem postanowione. To będzie Twój sposób oddziaływania na podwładnych. Od dziś  polityka firmy stanie się przedmiotem dyskusji i negocjacji. Zaczniesz od zaraz, czyli od najbliższego spotkania z kierownictwem. Niech się wygadają. Rzucisz im kilka propozycji, posłuchasz, co mają do powiedzenia. Potem i tak zrobisz swoje.

Zaraz, zaraz…. Coś chyba nie tak. Wróć, jak mawiała Zyta Gilowska, nie tędy droga. Masz przecież liczyć się ze zdaniem innych, pobudzać ich inwencję. Zacznijmy  zatem od początku.

W trakcie narad będziesz inspirować członków zespołu, przedstawisz dwa – trzy projekty rozwiązania aktualnych problemów – niech nad nimi popracują. W końcu styl demokratyczny kierowania zespołem oznacza, że wszyscy mają prawo do ustalania celów i wybierania sposobów ich realizacji. Co więcej, zadania powinny być dzielone zgodnie z preferencjami pracowników.

Masz nadzieję, że się przy tym nie pokłócą. Co prawda nie bardzo potrafisz wyobrazić sobie, jak Kowalski z uśmiechem na ustach poddaje się ustaleniom kolegów. Chyba będziesz musiał/-a  wysłać go najpierw na stosowne szkolenia. Aha, jest jeszcze jeden problem. Demokratyczne zarządzanie zakłada, że powinieneś/powinnaś pozwalać, by członkowie zespołu sami dobierali sobie współpracowników.  Nie wiesz, czy to dobry pomysł. Obawiasz się, że potworzą się podgrupy nie tyle zadań, co interesów. Bardzo trudno będzie nimi kierować.

A tak w ogóle, to na czym niby ma polegać to Twoje kierowanie? Podręczniki mówią, że jako dyrektor – demokrata powinieneś być  członkiem zespołu. Nie możesz stanąć ponad pracownikami. Masz być z nimi. Czysta wariacja ta demokracja, jak mówił Boy-Żeleński.

Zaczynasz zastanawiać się, czy nie pora na rezygnację z gabinetu, a przynajmniej na wyrzucenie mahoniowego biurka? A może jednak nie? Władza, czyli możliwość wywierania intencjonalnego wpływu, jest przecież nadal w Twoich rękach. Nadal jesteś szefem. Posiadasz te same narzędzia, co Twój kolega autokrata. Regulaminowe kary i nagrody, przywilej chwalenia i krytykowania, możliwość perswazji i dawania przykładu. Różni Was jedynie sposób ich wykorzystywania.  Jako demokrata powinieneś częściej stosować nagrody niż kary, częściej chwalić niż krytykować, non – stop udzielać informacji zwrotnych, podkreślać atuty pracowników, a nie ich wady, wzmacniać wszelkie przejawy współpracy. Chwaląc   masz się opierać na faktach, rzeczywistych osiągnięciach, a nie na doraźnych odczuciach, impulsach. Masz być obiektywny/-a, sprawiedliwy/-a. I, co ciekawe, to wszystko może się udać. Tym bardziej, że pracując w zespole, zawsze będziesz wiedział/-a, co w trawie piszczy. A to też nie byle jakie źródło władzy.  

Czy firma na tym zyska? Zdaniem specjalistów tak, jak najbardziej. Pojawi się poczucie wspólnoty
i  odpowiedzialność za dokonania, wzrośnie kreatywność, wynalazczość, pojawią się wymierne efekty, ilościowe i, co najważniejsze, jakościowe. Pójdziecie do przodu.  

Dyrektor demokrata nie oddaje władzy, a jedynie deleguje uprawnienia, czyli przekazuje podwładnym niektóre zadania i decyzje. I to jest właśnie ta sztuka, którą trzeba opanować. Mądrze rządzić w tym przypadku, to umieć scedować swoje prawa i obowiązki współpracownikom. To wierzyć w ich możliwości i w ich lojalność. Nie bać się zwiększania ich samodzielności.

To bodaj Woody Allen powiedział, że autokrata mówi „zamknij się”, a demokrata „gadaj zdrów”. Trzeba słuchać i wyciągać wnioski. Informować podwładnych o wszystkim, co ich dotyczy; zachęcać do rozwoju; uzasadniać podjęte decyzje. Szkolić, wyzwalać entuzjazm, jak najczęściej używać słowa „my” w miejsce, trzeba przyznać ponętnie brzmiącego słowa „ja” . No i perswadować, apelować do rozumu, argumentować, prowokować do myślenia.

A przy okazji, trzeba też uważać, by nie stać się wynaturzonym demokratą, czyli, jak pisał znawca tematu Stefan Tokarski*, osobnikiem, który jest tak bardzo zainteresowany budowaniem „wielkiej szczęśliwej pracowniczej rodziny”, z nim w roli „dobrego ojca”, że zapomina o tym, że jego podwładni powinni jeszcze solidnie, efektywnie pracować. Jako dyrektor demokrata musisz rządzić mądrze, a to m. in. oznacza, że nie wolno budować pozytywnej atmosfery kosztem organizacji.     

  

*Warto poczytać: Tokarski, S. (1998). Kierowanie ludźmi. Koszalin: Wyd. Uczelniane BWSH

4. Charyzma potrzebna od zaraz

Kiedy wszystkie środki ratunku zawiodły, Kowalski sięgnął do swej bezdyskusyjnej charyzmy. Od zawsze było wiadomo, że potrafi porwać za sobą ludzi. Ale nigdy wcześniej pracownicy firmy  nie czuli  tak wyraźnie jego wyjątkowości i nigdy wcześniej nie byli skłonni tak bezwzględnie mu się podporządkować. Usunął w cień dyrektora naczelnego. Stał się niekwestionowanym liderem.

Też byś tak chciał/-a. Oczywiście nie marzysz o charyzmie na miarę Ghandiego, czy Napoleona. Wystarczy Ci wersja mini. Taka, żeby mówili, to facet/facetka z charyzmą, takiego dyrektora firma nie miała od czasu Mrugalskiego, on/ona to ”coś”  w sobie ma.  

Czy opisana na wstępie historia ma sens? Czy rzeczywiście można sięgnąć, ot tak sobie, do owej tajemnej siły zwanej charyzmą i skutecznie ją wykorzystać? Czy charyzma w ogóle istnieje?

Wbrew pozorom to trudne pytania, jako że wiedza w tym zakresie jest bardzo intuicyjna, a samo zjawisko niedostatecznie poznane.

Słowo charyzma jest szczególnie często przywoływane w okresie przedwyborczym, kiedy to przez media przetacza się dyskusja o wadach i zaletach polityków startujących w wyścigu po władzę.  Chcąc dobrze zaprezentować kandydata wskazuje się na  jego wyjątkowe kompetencje społeczne, silną osobowość , wiarygodność, zdolność do kreślenia dalekosiężnych planów. Inaczej mówiąc, dostarcza się dowodów jego charyzmy. Tyle, że zabiegi te bywają zawodne. Dlaczego?

Pewnie dlatego, że charyzma musi się objawić. Nie można jej opisać i sprzedać za pomocą perswazji. Ona musi „wypłynąć”, zaskoczyć i zadziwić. Max Weber, któremu zawdzięczamy spopularyzowanie pojęcia charyzmy, uważał , że oparta na niej władza  ma swoje podstawy w unikatowych cechach jednostki. By jednak stała się prawomocna, by nastąpiła jej legitymizacja, inni muszą te cechy zauważyć. Inaczej mówiąc, muszą w czyjąś charyzmę uwierzyć. Ten niewątpliwy dar od Boga, czy jak kto woli prezent od naszych genów, jest potencjałem, wieloznacznością, która nabiera znaczenia w pewnych tylko sytuacjach.  Musi nastąpić zbieżność czasowa między przeżywanym przez grupę  kryzysem a zauważeniem przez jej członków jednostki dysponującej potrzebnymi w kryzysie cechami. Grupa szuka osoby, która najlepiej wyrazi jej problemy i wzbudzi nadzieję na ich rozwiązanie.

„Lider charyzmatyczny powinien mieć dar języków, dzięki któremu może inspirować pracowników do cięższej pracy i pozyskać zaufanie inwestorów, analityków, a nawet sceptycznie nastawionej prasy” Rakesh Khurana (cyt. za: „Kierowanie ludźmi. Osobisty mentor. Harvard Business School Press”. Wyd. Helion, 2007, s. 18)

Charyzma do zdolność do przyciągania zwolenników i niezwykła siła oddziaływania emocjonalnego. By ją mieć - nie wystarczy dysponować pożądanymi cechami osobowości (choć są one niewątpliwie potrzebne). Charyzma jest efektem interakcji między możliwościami jednostki i potrzebami grupy. Kowalski wygrał, bo pracownicy firmy uznali, że ma nieprzeciętny potencjał. Podwładni chcą go słuchać, bo to, co mówi, rokuje korzystne zmiany, wróży sukcesy. Kowalski znalazł się we właściwym czasie we właściwym miejscu.

Kiedyś może się to zdarzyć również Tobie. Masz w końcu możliwości działania. Sprawdziłeś/-aś się jako kierownik, zarówno wtedy, gdy przyszło Ci  zarządzać autokratycznie, jak i wtedy, gdy skorzystałeś/-aś ze stylu demokratycznego. Masz tzw. krytyczne atrybuty, czyli cechy, które, jak wynika z badań (Kouzes, Posner, 2006), są poszukiwane i cenione przez większość społeczeństwa. Masz: uczciwość, dalekowzroczność, inspirowanie i kompetencje. Może i Tobie trafi się eksplozja charyzmy. Ale jak już się zdarzy, przypomnij sobie słowa Liwiusza: ”Im kto jest potężniejszy, tym bardziej umiarkowanie powinien korzystać ze swej władzy”. Nie przyzwyczajaj się też  za bardzo do swej wyjątkowej mocy. Prędzej czy później spowszedniejesz, znudzisz się swoim podwładnym. Uznają, że się zmieniasz na niekorzyść. To już nie ten sam człowiek, co na początku. Wypalił się. I poszukają innego charyzmatycznego lidera. Optymalnego w danym czasie i miejscu.

Z cyklu publikowanego w latach 2011-2013 na portalu: energetykon.pl 

Warto poczytać: Kouzes, J. M., Posner, B. Z. (2006). Wiarygodność. Jak przywódcy zdobywają ją i tracą? Dlaczego żądają jej ludzie? Wyd. Centrum Kreowania Liderów

5. Bez owijania w bawełnę, czyli o precyzji w komunikowaniu

Precyzja gwarantuje skuteczność. Wyrażaj się jasno, bez aluzji. Staraj się być obiektywny/-a. Mów o faktach i o swoich uczuciach. Nie tłumacz się, nie usprawiedliwiaj, ale też nie atakuj i nie oskarżaj.

Twoja wczorajsza wypowiedź skierowana do Marciniaka: „Czuję, że panu się po prostu nie chce pracować”, tych warunków nie spełniła. To przykład pozornej bezpośredniości, pogarszającej wzajemne relacje.

Komunikat asertywny zawiera kilka stałych elementów*. Oto one:

1. OPIS SYTUACJI

Mówisz o tym, co się stało. Opisujesz cudze lub własne zachowanie.

·          Nie oddała pani projektu w ustalonym terminie.

·         Byliśmy umówieni na 16.00, a teraz jest 16.25.

·         Użyłem niestosownych sformułowań, bardzo przepraszam.

·         Zauważyłem, że   przerwałem pana wypowiedź, proszę kontynuować.  

Wszystkie te wypowiedzi mają na celu poinformowanie drugiej strony o tym, jak postrzegasz zdarzenie, jak wygląda ono z Twojej perspektywy. Bez osądów.

2. OPIS UCZUĆ

Mówisz o tym, co czujesz w związku z opisaną wcześniej sytuacją.

·         Nie oddała pani projektu w ustalonym terminie. Czuję się zlekceważony.

·         Byliśmy umówieni na 16.00, a teraz jest 16.25. Czuję się poirytowana i zmęczona czekaniem.

·         Użyłem niestosownych sformułowań, przepraszam. Jest mi głupio.

·         Nie potrafiłem się opanować. Czuję się zawstydzony.

Ten etap jest szczególnie ważny wtedy, gdy ktoś narusza Twoje prawa, a ty czujesz złość, gniew. To okazja do asertywnego wyrażenia negatywnych uczuć.

·         Pan mi przeszkadza.

·         Jest mi przykro.

·         Czuję, że cały się trzęsę ze złości.

3. OPIS ŻYCZEŃ

Mówisz o tym, w jaki sposób chcesz zmienić sytuację, rozwiązać problem.  To zapobiega nieporozumieniom. Jak nauczał Konfucjusz: „Przeciwko chytrym najlepszą bronią jest otwartość”. Czytelnie wyrażaj swoje potrzeby. Nie dawaj innym szansy na pozorowanie, że czegoś nie zrozumieli. Wyraziłeś/-aś się przecież jasno.

·         Nie chcę dzisiaj zabierać głosu. Proszę, skreśl mnie z listy mówców.

·         Chcę, aby przedstawiła mi pani swoje oczekiwania płacowe. Na piśmie.

·         Proszę od jutra nie wykonywać w pracy prywatnych telefonów.

·         Przypominam, że obowiązuje bezwzględny zakaz palenia papierosów w pomieszczeniach biurowych.

·         Nie życzę sobie, abyś zwracał się do mnie po imieniu przy innych pracownikach.

Czasami naciskasz na zmianę zachowania drugiej strony. Masz do tego prawo, bo Twoje prawa zostały naruszone.

·         Ta muzyka mi przeszkadza. Proszę wyłączyć radio.

·         Nie podoba mi się ton naszej rozmowy. Proszę przestać podnosić głos.

·         Nie będę odpowiadać na tak osobiste pytania.

4. PRZYWOŁANIE ZAPLECZA

Nie zawsze jest to potrzebne. Tego chwytu używamy tylko wtedy, gdy poprzednie okazały się nieskuteczne. Druga strona nie zmienia swojego zachowania, mimo że opisaliśmy sytuację oraz związane z nią własne uczucia i potrzeby. My swoje i on/ona swoje. Najwyższy czas, by jej/jemu powiedzieć, co zrobimy, jeśli nadal nic się nie zmieni. Zaplecze to środki, do których możemy sięgnąć, by bronić swoich praw. Regulaminowe kary, interwencja zwierzchnika, odmowa dalszego kontaktu, wyrażenie swojej opinii – to niektóre z nich.

·         Jeżeli się pan nie uspokoi wezwę policjanta.

·         W przypadku powtarzających się spóźnień nie otrzyma pani w tym kwartale premii.

·         Jeżeli będzie pan na mnie krzyczał, przerwę rozmowę.

·         Jeżeli nie zmieni pan swojego stosunku do klientów, będę zmuszony do przesunięcia pana na inne stanowisko.

·         Nie podejmę w tej chwili żadnych kroków, ale chcę panią poinformować, że jestem niezadowolony z pani sprawozdania.

5. SKORZYSTANIE Z ZAPLECZA

Słowo się rzekło. Zgodnie z maksymą Konfucjusza**: „Lepiej nie zaczynać, niż zacząwszy nie dokończyć”. Jeśli się powiedziało A, trzeba powiedzieć, a właściwie wykonać, B, czyli sięgnąć do zaplecza. Na szczęście sama zapowiedź konsekwencji z reguły wystarcza. Jeśli jednak tak się nie dzieje, to  robimy swoje: przywołujemy policjanta, starszego brata, przerywamy spotkanie,  przeprowadzamy zapowiedzianą rozmowę dyscyplinarną,” lecimy” pracownikom po premii, zwalniamy itd.  Jeżeli zaplecze było dobrze przemyślane, ten etap nie jest trudny i nie pociąga za sobą nadmiernych kosztów emocjonalnych, nie pozbawia też żadnej ze stron godności. Mówiąc inaczej, nie narusza niczyich  praw. 

 Czy jesteś przekonany/-a do takiego stylu komunikowania?  A może przeraża Cię związana z nim idea odsłaniania się, ujawniania innym  informacji o sobie? Masz przecież otwarcie komunikować, co widzisz, co myślisz i czujesz, czego chcesz, co zrobisz, jeżeli…

Można zrozumieć tego typu obawy. Nie przypadkowo funkcjonuje tak wiele norm społecznych nakazujących skromność, skrytość, ostrożność. Pamiętaj! Aby otwarcie było efektywne, musi być racjonalne, czyli oparte na wiedzy, co, komu i kiedy można powiedzieć. Najbardziej bezpieczne jest operowanie faktami,  trudniejsze - dzielenie się myślami i uczuciami, zwłaszcza tymi, które dotyczą spraw aktualnych, przeżywanych „tu i teraz”. Ale właśnie ten najtrudniejszy rodzaj otwartości jest najwartościowszy.

Otwarcie rodzi otwarcie. W jego efekcie pogłębiają się związki międzyludzkie, polepsza wzajemne zrozumienie i co bardzo ważne zwiększa się nasza samoświadomość. Chcąc bowiem przekazać innym, co czujemy i czego chcemy, musimy najpierw sami sobie to uświadomić.

Jest jeszcze jedna korzyść z odsłaniania siebie. Jeśli  tego nie zrobisz, inni przypiszą Ci intencje, uczucia, postawy, z reguły nieprawdziwe, ale wygodne z punktu widzenia ich interesów, ich uczuć, ich postaw.

*na podstawie: Król-Fijewska, M. Trening asertywności. Warszawa: PTP; McKay, M., Davis, M., Fanning, P. Sztuka skutecznego porozumiewania się. Gdańsk: GWP

** Konfucjusz (551 – 479 p.n.e.) - chiński filozof

6. Asertywnym być i więcej nic?

Asertywność jest dobra na wszystko. Takie przekonanie, trzeba przyznać nie całkiem trafne, wyniosłeś/-aś z pierwszego w Twojej karierze pracowniczej szkolenia. Ćwiczyliście  odmawianie.  Dowiedziałaś/-eś się, co to jest ta słynna zdarta, czy jak kto woli zacięta płyta. Nie, nie, i jeszcze raz nie. Mówiłem przecież, że nie. Od razu wypróbowałeś/-aś ten chwyt na synu, kiedy zaczął Ci zawracać głowę podwyżką kieszonkowego. O ile pamiętasz, nie poskutkowało.

Asertywność to sztuka bycia sobą. W sytuacjach konfliktowych pozwala porozumieć się z innymi bez rezygnacji z własnych wartości i potrzeb. Bez utraty własnej godności. Asertywność to bezpośredniość, uczciwość i stanowczość w kontaktach z drugim człowiekiem*. Ale nie za wszelką cenę. Prawa, uczucia, potrzeby i przekonania innych muszą być respektowane. I to właśnie bywa trudne. Dlatego też „miłe asertywne początki” często przeradzają się „w żałosny agresywny koniec”. „No cóż, znowu mnie wkurzyli” – myślisz.

Równie nieefektywna jak agresja jest nadmierna uległość. Nawet ta dla świętego spokoju.” Znowu weszli mi na głowę” – stwierdzasz.  Weszli, bo im na to pozwoliłeś/-aś.

 Jako dyrektor masz swoje prawa, i to całkiem liczne. Powinieneś/powinnaś z nich korzystać. Nie gódź się na robienie tego, na co nie masz ochoty, a jeśli już z jakichś względów decydujesz się na  ustępstwa, informuj o tym otoczenie. Komunikuj współpracownikom, jak chcesz być traktowany/-a. Nie muszę się tego domyślać. Jak mówią asertywiści: ”Masz prawo korzystać ze swoich praw”.

No i coś, o czym często się zapomina. Aby z praw swych korzystać, trzeba je znać. We własnym interesie musisz wiedzieć, co  Ci wolno, a czego Ci nie wolno. Jeśli nie jesteś świadomy swoich uprawnień, inni określą je za Ciebie i wówczas znajdziesz się na przegranej pozycji. Poznaj swoje prawa, a walcząc o nie będziesz czuł się w porządku. 

Lista praw przyznawanych jednostce przez asertywistów jest długa**. Masz prawo:

·         do błędów i do zmiany decyzji;

·         do wyrażania tego, co czujesz i myślisz;

·         do niezgadzania się z krytyką Twojej osoby i Twoich zachowań;

·         do zwracania się o pomoc do innych;

·         do niezrozumienia czyichś wypowiedzi czy czyichś poglądów;

·         do postępowania po swojemu;

·         do odmawiania;

·         do negocjowania;

·         do niedomyślania się, co czują inni i o co im chodzi;

·         do nie brania odpowiedzialności za innych;

·         do cierpienia i mówienia o tym;

·         do uznania; 

·         do samotności;

·         do słabości .

To, że jesteś dyrektorem, nic nie zmienia. Masz te same prawa, co inni. Masz też dodatkowe prawa, bezpośrednio związane z rolą, jaką odgrywasz w firmie. Oczywiście nie żyjesz w pustce. Wokół są ludzie, którzy mogą ponosić koszty realizacji  Twoich praw. Asertywność to sztuka umniejszania tych kosztów. Aby się to udało, trzeba mieć właściwe narzędzia, czyli opanować podstawowe techniki asertywne.

Pamiętaj,  jako osoba asertywna możesz   korzystać ze swoich praw pod warunkiem, że nie naruszasz praw innych ludzi, nie krzywdzisz swoich podwładnych i współpracowników, nie wkraczasz na cudzą działkę, nie lekceważysz potrzeb swoich klientów i kooperantów. Asertywność to umiejętność  bycia sobą bez poczucia winy, bez  usprawiedliwiania się i przepraszania, ale i bez żerowania na innych. To poczucie odpowiedzialności za siebie i swoje czyny.

Asertywność to umiejętność. Można się jej nauczyć. Nie przejmuj się, jak coś nie wyjdzie. Nawet największym mistrzom zdarzają się wpadki. I zamiast odczuwać przypływ poczucia wartości, zawstydzeni czmychają z pola konfliktu. Znowu ulegli sprytnym manipulatorom, albo też znowu niepotrzebnie stracili panowanie nad sobą i  wpadli w złość. Dobre intencje wzięły w łeb. Ktoś dał się sprowokować, ktoś się przestraszył, a komuś jeszcze po prostu nie chciało się wysilać.

Odpowiedzialne za niepowodzenia w zachowaniach asertywnych są też tzw. wewnętrzne bariery, czyli nierealistyczne oczekiwania wobec samego siebie, typu: Muszę być przez wszystkich lubiany. Nigdy nie powiem, co czuję naprawdę. Muszę, i to  bez względu na okoliczności, być silny i zdecydowany. Muszę zawsze być miły dla współpracowników. Nigdy nie popełnię błędu . Muszę zawsze wiedzieć, co dobre dla firmy. Nigdy nie zmienię zdania. Nie wpadaj w pułapkę takiego nawykowego myślenia, bo pozbawisz się wewnętrznej siły. Słowo „nigdy” wyrzuć ze swego repertuaru,  słowo „zawsze” zastąp słowem „często”, a jeszcze lepiej słowem „czasami”.

Specjaliści od asertywności przekonują, że bycie asertywnym pomaga nam w zaspakajaniu potrzeb i w osiąganiu celów. Sprawia, że czujemy się uczciwi, wartościowi. Daje poczucie kontroli nad własnym życiem. Pamiętaj, asertywność nie jest jednak cudownym rozwiązaniem, ”lekiem na całe zło”. Czasami trzeba wybrać coś innego, np. poszperać w puli zachowań uległych, a nawet agresywnych. Parafrazując tezy wcześniej sformułowane, można powiedzieć: ”Masz prawo nie być asertywny”. Niezbędny jest relatywizm w myśleniu i odpowiedzialny wybór tego, co w danej sytuacji dobre i słuszne. Nic człowieka z tego nie zwalnia.

    * przeczytaj u: Król-Fijewska, M. (1993). Trening asertywności. Warszawa: PTP;

**na podstawie: McKay, M., Davis, M., Fanning, P. (2001). Sztuka skutecznego porozumiewania się. Gdańsk: GWP

7. Sztuka odmawiania

Znowu czegoś od Ciebie chcą. Nie możesz się na to zgodzić. To nie do przyjęcia.  Zanim jednak odmówisz, daj sobie chwilę na oddech. I nie myśl wtedy o tym, czego nie chcesz, ale raczej o tym, czego chcesz. Zamiast: „nie zgodzę się na podwyżkę, nie ze mną takie numery”, pomyśl: „mam przecież całkiem sensowny plan wzrostu wynagrodzeń i będę się go trzymać”. To uspakaja i daje poczucie słuszności. 

Nie czuj się też zmuszony do udzielenia natychmiastowej odpowiedzi.  Co nagle, to po diable. Zastanów się, czego tak naprawdę chce druga strona, jakie są jej intencje. Upewnij się, czy dobrze ją zrozumiałeś/-aś.

·         Ø Czy dobrze usłyszałam? Chciałby pan przesunąć urlop z lipca na sierpień? 

·         Ø Proszę poczekać do jutra. Postaram się dać Panu wiążącą odpowiedź najpóźniej do 12.00.

·         Ø To zaskakująca oferta. Niech chwilę pomyślę.

A kiedy już wiesz, że chcesz odmówić, wykonaj trzy kroki:

1. Powiedz nie. Nie, nie zgadzam się na pani propozycję. Nie, nie przychylę się do tej prośby. Nie, nie udzielę panu referencji. Nie, nie będę teraz z panem rozmawiał.  Jak ognia unikaj sformułowań: „chyba nie”, „raczej nie”, „no, nie wiem”. Odmawiaj krótko i zdecydowanie. Nie przepraszaj. Masz prawo do odmowy.

2. Wyjaśnij, dlaczego odmawiasz.Nie, nie rozpatrzę pani projektu, ponieważ zgłosiła go pani po terminie, a ja przestrzegam regulaminu konkursu. Nie, nie będę z panem rozmawiał, ponieważ mam w tej chwili kilka ważnych telefonów do wykonania. Nie usprawiedliwiaj się, ale podaj swoje motywy. Krótko i zwięźle. Nie wygłaszaj mowy, ani obronnej, ani oskarżycielskiej. Nie produkuj kolejnych argumentów. Nie wdawaj się w dyskusję.

3. Osłódź swoją odmowę. Nie, nie zgadzam się na przesunięcie terminu.  Ale obiecuję zastanowić się nad pana uwagami i być może zmienimy zasady przyjmowania prac w przyszłorocznym konkursie. Nie, pani Kasiu, wiem, że pani się bardzo dzisiaj spieszy, ale nie przesunę pani referatu na koniec sesji, bo naruszy to ciąg tematyczny wystąpień. Postaram się za to skrócić ostatnią przerwę na kawę, by wcześniej skończyć obrady. Takie osładzanie to podtrzymywanie relacji z osobą, której odmawiamy. Odmowa jest bowiem zawsze frustrująca. Już był  w ogródku, już witał się z gąską, a tu nagle bach, nie udało się. Pani Kasia z trudem tłumi wściekłość. Chciała mieć referat z głowy i wyskoczyć, korzystając z pobytu w stolicy, na zakupy do pobliskiego centrum handlowego. A tu, okazuje się, że musi siedzieć do końca. Dobrze chociaż, że dyrektor trochę to wszystko przyspieszy.

Szczególnie trudno jest odmawiać  osobom, do których ta nasza odmowa nie dociera. Nie, dziękuję. Nie jestem tym zainteresowany. Nie zgadzam się. A oni swoje. Tak jakby byli impregnowani na Twoje słowa. W takiej sytuacji przydaje się osławiona „zdarta płyta”, czyli powtarzanie odmowy. Na początku niech to będzie pełen komunikat, z wyjaśnieniem powodów odmowy i osłodzeniem. Bez zmieniania treści. A potem coraz krócej, aż w końcu pozostaje samo „nie”. Nie. Nie. Mówiłem/-am przecież, że nie. Aż do skutku. Nie daj się wyprowadzić z równowagi.  Nie daj się sprowokować . Nawet jeśli twój rozmówca odkryje, że stosujesz „zdartą płytę”, niech Cię to nie peszy. Powiedz wprost: „Wiem, że zachowuję się jak zdarta płyta, ale nie, nie zgadzam się na tę propozycję”.

Odmawianie bywa trudne. Nie zawsze też kończy się sukcesem. Niech pocieszy Cię to, co napisał Antoine Saint-Exupéry: „ Nienawidzę tego, co łatwe. Nie można być człowiekiem, jeśli nie stawia się oporu”.

8. Sztuka przełykania krytyki

Postawiono Ci zarzuty, wytknięto błędy.  Najpierw Cię to zabolało, a potem zezłościło. Próbowałeś/-aś się tłumaczyć, a w chwilę później, sam/-a nawet nie wiesz kiedy, przystąpiłeś/-aś do kontrataku.

Chyba za bardzo się uniosłeś/-aś. No cóż, bywa i tak. Zresztą, to oni przesadzili.  Niech się lepiej przyjrzą samym sobie. Przyganiał kocioł garnkowi, a sam smoli.  

Niektórzy gładko, a nawet zbyt gładko, przełykają formułowane pod ich adresem słowa krytyki. Dla innych jest to ogromnie przykre przeżycie, o którym długo nie potrafią zapomnieć. Jak znaleźć złoty środek?  

Pół biedy, jeśli się z krytyką zgadzasz. Rzeczywiście nawaliłeś/-aś. Co prawda, byłoby lepiej, aby Ci o tym nie przypominali, ale w zasadzie mają rację.

·         Tak, rzeczywiście obiecałam nowy grafik dyżurów i nie dotrzymałam słowa. Przepraszam, ale kompletnie zapomniałam, że to miało być na dzisiaj. 

Potwierdziłeś/-aś , że zgadzasz się z zarzutami, że krytykujący ma rację. Czy przyszło Ci to łatwo? Jeśli nie, to prawdopodobnie dlatego, że nie czułeś/-aś się w porządku wobec siebie i innych. Może w ogóle za rzadko tak się czujesz? Tak bywa często z tymi, którzy nie dają sobie prawa do niedoskonałości, do błędów. A wówczas nawet najmniejsza krytyka uruchamia w nich poczucie bycia kimś gorszym, odrzuconym.

Poczucie „jestem do niczego” to balast, którego koniecznie trzeba się pozbyć. Pamiętaj, że „krucha” pewność siebie czyni nas łatwym celem do ataku.    

Trudniej zareagować, jeśli uważa krytykę za bezzasadną. Emocje są wówczas silniejsze, a tym samym trudniej o racjonalną reakcję.

·         Nie, nie zgadzam się z tymi zarzutami. Nie masz podstaw, by oskarżać mnie o niegospodarność.

To dobra wypowiedź. Czasami, by nieco ochłonąć, warto zastosować technikę uściślania:

·         Czy mogą państwo powiedzieć, bardziej konkretnie, co było nie tak?

·         Co konkretnie mi zarzucacie?

·         Powiedzieli państwo, że się na mnie zawiedliście? Jak mam to rozumieć?”

Pamiętaj! Nie wystarczy zapytać, trzeba jeszcze wysłuchać odpowiedzi. Może jednak zarzuty są słuszne?

Czasami krytykujący, ni mniej, ni więcej, chcą Tobą pomanipulować. To, co mówią, nie ma nic wspólnego z konstruktywna krytyką. To próba poniżenia Ciebie, zdenerwowania, rozładowania własnych emocji. Jak sobie z tym poradzić?

Polecam zasłonę dymną (zwaną też: zamgleniem), czyli wsłuchanie się w to, co mówi krytykujący i znalezienie w jego uwagach czegoś, z czym możesz się zgodzić, a jednocześnie trwać przy swoim, czyli nie sprzeniewierzać się sobie.

·         Krytykujący: Jeżeli nadal będzie pan tak beznadziejnie rządził firmą to wszystko diabli wezmą. Ty: Rzeczywiście, jeżeli będę kierował firmą beznadziejnie, to tak może się stać.

·         Krytykujący: Pan dyrektor nigdy nie słucha dobrych rad, a efekty już widać. Ty: Być może rzeczywiście za rzadko słucham dobrych rad.

Wytrącasz broń z ręki krytykującego. Traci impet, bo widzi, że jego słowa nie trafiają do celu, nie budzą ani agresji, ani uległości.

Inną, wartą uwagi, techniką jest sonda, czyli dopytywanie o strony ujemne. 

·         Krytykujący: Jeżeli będzie pan traktował mnie tak samo jak do tej pory, to będę zmuszony oskarżyć pana o mobbing. Ty: Co jest złego w moim stosunku do pana?

·         Krytykujący: Jestem pana kozłem ofiarnym. Wszystkie najgorsze prace zrzuca pan na mnie. Ty: Co może być złego w zlecaniu panu trudnych zadań, skoro wiem, że jest pan specjalistą i dobrze sobie z nimi poradzi?

Krytykujący czuje się bezsilny. Obnażasz słabość jego argumentów, a jednocześnie okazujesz mu szacunek. Jesteś zainteresowany tym, co ma do powiedzenia. I czasami rzeczywiście dowiadujesz się rzeczy, z których nie zdawałeś/-aś sobie sprawy. Warto było sondować. Krytyka nie była, jak początkowo sądziłeś, bezpodstawna.   

Kończąc, warto zaapelować za Licyniuszem Crassusem: „Nie gniewaj się, gdy ci kto gorzkie słowo prawdy powie. Nie gniewasz się przecież na lekarza, który ci wrzód przecina, choć to boli – bo wiesz, że czyni to dla twojego dobra”.

*Licyniusz Crassus (115 – 53 p.n.e.) – rzymski mąż stanu

9. Co wolno wojewodzie, to nie Tobie dyrektorze

Z posadą dyrektora wiąże się rola dyrektora, czyli konkretny zestaw dyrektorskich praw i obowiązków. Prawa to zachowania, jakich, z racji zajmowanego stanowiska, dyrektor może oczekiwać od swych podwładnych; obowiązki to zachowania, których podwładni, z tego samego powodu, mogą oczekiwać od swego dyrektora. 

Rola dostarcza wzorca, do którego trzeba się dostosować. Mówi, co nam wolno, a czego nie wolno. Niektóre z ról dają swoim wykonawcom ogromną swobodę, np. rola artysty; inne są bardzo dokładnie określone, np. rola policjanta. Zawód dyrektora mieści się gdzieś pośrodku.

Co z tego wynika?  

     Masz znaczną swobodę działania. Oczywiście Twoja wolność jest ograniczona. Obowiązują Cię akty prawne, statuty, regulaminy. W wyszukiwarce Google na hasło „prawa i obowiązki dyrektora” pojawia się ponad 600 tys. wyników. Pokazuje to rangę i złożoność problemu. Nie łatwo się w tym wszystkim zorientować, a jeszcze trudniej dokonać wyboru opcji optymalnej. Ale decyzja (i związana z nią odpowiedzialność) należy do Ciebie i w tym sensie jesteś panem/panią swoich dyrektorskich dni.

     Bardzo ważne jest zachowanie umiaru. Nie „celebruj roli dla niej samej’, nie rozbudowuj  jej nadmiernie, nie otaczaj się rytuałami.  Lekceważąc te rady, w  najlepszym razie narazisz się na śmieszność. Konsekwencje mogą być jednak poważniejsze, z utratą autorytetu włącznie.

     Będąc dyrektorem jesteś narażony/-a na konflikty wewnętrzne i zewnętrzne, związane z faktem, że Twoje wyobrażenie roli dyrektora może różnić się, i to nawet znacznie,  od tego, co wyobrażają sobie w tej kwestii Twoi podwładni. Różnice mogą dotyczyć zarówno spraw błahych, jak np. być czy nie być facetem pod krawatem; jak i spraw kluczowych; np. tego, jak karać i nagradzać pracowników, jak zwalniać, jak delegować uprawnienia. Szczególnie dokuczliwa szarpanina wewnętrzna czeka Cię wówczas, gdy różne grupy podwładnych mają różne wobec Ciebie oczekiwania. Oczywiście masz do dyspozycji wspomniane wcześniej paragrafy. Ale pamiętaj!!! Na co dzień, o Twoim dyrektorskim „być czy nie być” decyduje najczęściej to, czego w przepisach nie ujęto, to co ma charakter zwyczajowy, nieformalny.  Liczy się intuicja, zdrowy rozsądek, a przede wszystkim znajomość  nieformalnych reguł rządzących życiem firmy. Tych reguł nie musisz akceptować, możesz nawet z nimi walczyć, ale musisz je znać.

Nieprzypadkowo specjaliści od psychologii szefa nawołują do przedstawiania pracownikom szefowskiego exposé, czyli do określenia przez dyrektorów swych granic i preferencji, do sformułowania zasad i wartości, jakimi będą się w swej pracy kierować*. Wygłoszenie exposé to znakomita okazja do przedstawienia  swoich dyrektorskich praw i obowiązków (czyli, odwracając relację: obowiązków i praw naszych podwładnych). To możliwość wskazania zachowań, których nie zamierzasz tolerować u podwładnych i zachowań, za które będziesz ich szczególnie cenić.  

Teoria ról pozwala patrzeć na człowieka jak na aktora, zatrudnionego na stałe w wielkim  teatrze życia. Rano, przed wyjściem do pracy jesteś czułym mężem; odwożąc dzieci do szkoły zmieniasz się w troskliwego, trochę kumplowskiego, ojca;  w chwilę później, zatrzymany przez służbistego przedstawiciela drogówki, grasz skruszonego  kierowcę, zaś godz. 9.00,  wpadasz zdyszany do swego gabinetu i stajesz się szefem, odpowiedzialnym i dbającym o swój autorytet. Wersja damska wydarzeń może być równie fascynująca: rano – jesteś czułą żoną i troskliwą matką, szykującą dzieciom kanapki do szkoły;  w chwilę później  –  grasz rolę nieco kokieteryjnej klientki fryzjera; zaś o godz. 10.00 (z uwagi na tegoż fryzjera nieco później niż zwykle) –  witasz kontrahentów, stając się życzliwą, partnerską i na dodatek ładnie uczesaną panią dyrektor.

Tym razem się udało. Wszystkie role zostały zagrane z prawdziwym kunsztem. Zagrożenie jednak nie zniknęło. W każdej chwili  może pojawić się  konflikt ról, czyli kolizja praw i obowiązków jednej roli z prawami i obowiązkami drugiej. O czymś zapomnisz, gdzieś się spóźnisz, nie wywiążesz się  z jakichś naprawdę ważnych obowiązków, kogoś zawiedziesz.

Dość typowe są konflikty ról zawodowych i domowych. Wiedzą coś o tym kobiety na kierowniczych stanowiskach, a i panowie  nie najlepiej sobie z tym radzą. Cierpi albo rodzina, albo praca. W zasadzie nikt nie wymyślił lepszego sposobu rozwiązania tego problemu, jak przedefiniowanie ról. Trzeba na nowo ustalić wchodzące w ich zakres prawa i obowiązki. Inaczej mówiąc: z czegoś zrezygnować, coś zmodyfikować, coś wymienić. Podejść twórczo do tego, co pozornie raz na zawsze ustalone. Zamiast po raz kolejny wysłuchiwać pretensji małżonka/małżonki, że nic nie robisz w domu; znajdź kogoś, kto Cię w tym, za pieniądze, wyręczy. Uzyskany dzięki temu czas przeznacz na kontakt z dziećmi. To obowiązek, w którym nikt nie może Cię przecież zastąpić.   

W wielu przypadkach problemem może być pogodzenie roli kumpla i dyrektora. Podwładni to często Twoi byli koledzy, a nawet przyjaciele. Ty awansowałeś,  oni pozostali na dawnych stanowiskach. I choć oni woleliby zachować dotychczasowy stan rzeczy, Ty musisz zbudować na nowo swoje z nimi relacje. Nie masz wyjścia. „Dyrektor- Kumpel” to naprawdę zły pomysł. Relacje koleżeńskie trzeba zastąpić partnerstwem. Czasami, niech Cię to nie zaskoczy, problem sam się rozwiązuje, bowiem jak napisał Julian Tuwim, sukces to coś, czego przyjaciele nigdy nam nie wybaczają.

„Dyrektorowanie” to ważna rola w Twoim repertuarze, ale nie jedyna. Uważaj, by Cię nie zdominowała;  nie poddawaj się jej tyranii. Świat nie kończy się przecież na firmie, a bycie dyrektorem nie zwalnia nikogo z pozostałych życiowych zobowiązań.    

*J. Gut, W. Haman (2009). Psychologia szefa. Szef to zawód.  Wyd. HELION.

10. Co ze mnie za dyrektor? O kłopotach z poczuciem wartości

Czujesz się do niczego. Trudno ocenić, czy to tylko chwilowy odpływ poczucia wartości, czy stan bardziej permanentny. Żaden ze mnie dyrektor – myślisz. Wszyscy widzą, jaki jestem beznadziejny. Nie podobasz się sobie. Nic Ci nie wychodzi. Czujesz się zniechęcony/-a. Nie tak miało być.

Może pocieszą Cię słowa Wiktora Hugo*: „Przeciwności kształtują ludzi, powodzenie tworzy potwory”? Nie bardzo? A zatem po kolei…

Wiedzę o własnej osobie człowiek gromadzi przez całe życie. Obraz siebie to jądro osobowości. Nic dziwnego zatem, że ludziom zależy zwłaszcza na takich informacjach, które pozwalają na dobre mniemanie o sobie, które budują poczucie wartości. Gorzej, gdy takich informacji zabraknie. Samoocena trzęsie się w posadach.

Obraz siebie to: „ja realne”, czyli odpowiedź na pytanie, jaki/-a jestem (wspaniały ze mnie dyrektor, przedsiębiorczy, kreatywny, a na dodatek świetnie sobie radzę z załogą), a także „ja idealne”, czyli to jaki/-a chciałbym/-abym być (tolerancyjny/-a, inteligentny/-a, kochany/-a przez podwładnych) i jaki/-a powinienem/powinnam być (punktualny/-a, niezawodny/-a, dyspozycyjny/-a). U jednych przeważa wersja pierwsza, czyli życzeniowa, u innych druga, czyli powinnościowa.

„Ja idealne”  powstaje w konsekwencji uświadomienia sobie reguł, norm, oczekiwań otoczenia, w jakim człowiek przebywa. Twoja wizja „bycia dyrektorem” odpowiada przyjętym w firmie wzorcom, ale także funkcjonującemu w społeczeństwie wizerunkowi dyrektora. Jesteś niewolnikiem kulturowych wzorców, stereotypów, a także nacisków prawnych i regulaminowych. Inni pomyśleli za Ciebie, jaki masz być.  Sprzeciw rodzi ryzyko, ryzyko błędu i ryzyko odrzucenia. Całkowita uległość grozi zastojem, stagnacją, sprzeniewierzeniem się sobie. Szukaj złotego środka. Potrafisz.

 „Ja realne”  powstaje w oparciu o trzy podstawowe źródła informacji. I tak:

1. Liczy się wszystko to, czego dowiedziałeś się/dowiedziałaś o sobie od innych. Idziesz korytarzem i słyszysz: Znowu lezie ten idiota. Myślisz: To o mnie rozmawiają. Przypadkowo spotkany znajomy twierdzi, że słyszał, jak Naczelny wyrażał się o Tobie z uznaniem. Myślisz: A jednak mnie doceniają. Niestety w kilka minut później tenże Naczelny informuje Cię, że Twoje ostatnie decyzje personalne są do niczego. Można się załamać. Można się pogubić. Ale tak to właśnie jest. Inni bombardują nas opiniami, ocenami, pytani i nie pytani.

2. Liczy się wszystko to, co zauważyłeś/-aś porównując siebie z innymi. Brodowski znowu dostał premię wyższą ode mnie. Jak wchodzi na naradę, to wszyscy się z nim witają, a w moją stronę nawet głową nie kiwną. Za to jak wygłaszał referat na konferencji, to  gadali, a Naczelny nawet wyszedł z sali. Mnie wyjątkowo słuchali, widać cuda się zdarzają. I tak bez końca. Już w dzieciństwie jesteśmy uczeni, by porównywać się z innymi  i  że najważniejsze jest, by w tym porównaniu okazać się lepszym/-ą.  Co dostałeś synku z kartkówki? Czwórkę? A co dostał Tomek? Piątkę? No, widać musisz się bardziej postarać. Podobała się Twoja sukienka Kasiu? A jak były ubrane inne dziewczynki?

3. Liczy się wszystko to, co  wynika z zestawienia Twoich zamierzeń z osiągnięciami. Masz cel i ten cel realizujesz. Jeśli się udało, to masz powód do dumy, zadowolenia. Jeśli nie, to trudno, być może trzeba poszukać innych sposobów działania. Myślisz: „Będę się cieszyć, jak uda się sprzedać 60% produkcji jeszcze w tym roku”. Sprzedałeś 65%. Udało się, jesteś sprawnym handlowcem. Informacja o tym, że konkurencja sprzedała 80% produkcji nie powinna wpływać na Twoje myślenie o sobie, na Twoje poczucie wartości. Na tym polega dojrzałość.

A oto kilka zasad gromadzenia wiedzy o sobie, szukania odpowiedzi na pytanie: „Co ze mnie za dyrektor?”:

Zasada 1.

Nie pozwól, aby to, co inni mówią o Tobie, było Twoim podstawowym, a tym bardziej jedynym, źródłem samowiedzy.  Jak powiedział Blaisse Pascal**: „Gdyby każdy człowiek wiedział, co mówią o nim inni, nie byłoby na świecie ani jednej pary przyjaciół”. Nie byłoby też z pewnością ani jednego zadowolonego z siebie człowieka. Tylko małe dzieci skazane są na takie źródło samooceny. Ty już nie. Zresztą, podobnie jak Henry Kaiser, sądzę, że: „Ludzie znacznie mniej martwiliby się tym, co myślą o nich inni, gdyby wiedzieli, jak rzadko tamci to czynią”. To podsłuchana w korytarzu złośliwa uwaga wcale nie musiała Ciebie dotyczyć. Nie jesteś pępkiem świata. Spokojnie.

Zasada 2.

Nie porównuj się nieustannie z innymi. Nie jesteś modelem na wybiegu, mimo, że być może niektórzy chcieliby Cię na takim wybiegu postawić. Spokojnie realizuj swoje plany, ciesz się z sukcesów, wyciągaj naukę z porażek.  Pamiętaj, że nie da się wygrać wszystkich konkurencji. Czasami nawet nie udaje się wygrać żadnej. Czy to znaczy, że do końca życia trzeba cierpieć na syndrom drugiego miejsca, albo czuć się jak zawodnik, który odpadł w eliminacjach?

Zasada 3.

Słuchaj innych, ale pamiętaj, że to co mówią o Tobie, to ich, wyłącznie ich subiektywna opinia. Słuchaj, bo drugi człowiek zapewnia odmienność spojrzenia na nasze postępowanie. Grzechem byłoby z tego nie skorzystać. Pamiętaj jednak, że: „Gdyby ludzie mówili tylko o sprawach, na których się znają – na świecie byłoby bardzo cicho”***. Nie traktuj tego, co inni mówią o Tobie jako wyroku.

Zasada 4.

Nie sabotuj samego siebie. Pozwól sobie na radość. Osiągnięcie celu, nawet drobnego, to Twój sukces. To dowód, że idziesz do przodu. Zapamiętaj ten moment, nie psuj go obrazem skrzywionej twarzy jednego z kolegów. Niech sobie mruczą, że to chyba z czegoś ściągnąłeś. Ty wiesz, że to Twój pomysł, Twoja praca. Pozwól swojemu Ja rosnąć w siłę.

 * Wiktor Hugo (1802 – 1885) – francuski pisarz, poeta, dramaturg i polityk;

 ** Blaisse Pascal (1623 – 1662) – francuski fizyk, filozof, matematyk i pisarz;

*** cyt. Giovanni Guareschi (1908 – 1968) – włoski pisarz, dziennikarz i satyryk.

11. Twój towarzysz stres

W naszych czasach stres stał się wszechobecny. Jest naszym nieodłącznym i trzeba przyznać niezbędnym towarzyszem. Tyle, że nadmierne z nim obcowanie może mieć negatywne dla nas skutki. Jako dyrektor jesteś szczególnie narażony na stres w pracy. Nie jest to, co prawda, wyłącznie dyrektorski przywilej. Na stres zawodowy są narażeni również Twoi podwładni. I dlatego, m.in. w procesie rekrutacji, sprawdza się, czy kandydat do pracy potrafi regularnie radzić sobie z napięciem.

Stres informuje nas o stanie naszego organizmu, o jego znużeniu i zużyciu. Motywuje nas do działania, co może zaowocować korzystnymi zmianami w naszym życiu. Staje się problemem, gdy przekroczy możliwości obronne jednostki, gdy doprowadzi do rozregulowania funkcji fizjologicznych jej organizmu i jej psychiki.   

Czy stres dyrektora jest inny niż stres jego podwładnego?  I tak, i nie. W końcu, stres to typowa reakcja organizmu na stawiane mu żądania, na wszelkie odchylenia od stanu równowagi.  W obliczu stresu wszyscy, jak jeden mąż i jedna żona, uruchamiamy te same reakcje, czy chcemy, czy nie chcemy, niezależnie od tego, jakie miejsce w hierarchii społecznej zajmujemy. Coś nas jednak różni. Tym czymś są tzw. stresory, czyli wyzwalacze stresu. Upraszczając zagadnienie można rzec, że stresorem dla podwładnych bardzo często bywa dyrektor, a konkretnie to, co robi i to, czego nie robi; zaś stresorem dla dyrektora są równie często jego podwładni, zarówno to co robią, jak i to, czego nie robią.

Stres pojawia się zawsze wtedy, gdy życie stawia nas w trudnej sytuacji. Mamy poczucie, że znaleźliśmy się w niebezpieczeństwie; że nie poradzimy sobie. Warto zwrócić uwagę na cztery podstawowe typy takich sytuacji: 

·         Przeszkody  – fizyczne lub psychiczne bariery, zakłócenia, utrudnienia w realizacji naszych celów, np. zakorkowany dojazd do pracy (znowu się spóźnisz); nadgodziny (żona będzie wściekła, bo nici z wyjścia do teatru); niezbyt rozgarnięty współpracownik (zawalony projekt); urzędnik żądający dostarczenia dodatkowych dokumentów (a czas nagli); przeziębienie uniemożliwiające wygłoszenie przekonywującego exposé (nikt nie wpadnie w zachwyt słuchając nowego szefa  z czerwonym zakatarzonym nosem). „Już byłeś w ogródku, już witałeś  się z gąską”, wszystko układało się po Twojej myśli, a tu nagle dzieje się coś, co utrudnia lub wręcz uniemożliwia sukces. Pojawia się złość, gniew. Chciałoby się dać ujście furii, którą odczuwamy. Wstrzymanie się od wybuchu dla wielu z nas jest bardzo trudne, wydawałoby się niemożliwe.

·          Zagrożenia  – ktoś lub coś może nas pozbawić tego, na czym nam najbardziej zależy,  istnieje duże prawdopodobieństwo  utraty istotnych wartości, np. w pracy pojawia się rywal, młodszy, mniej doświadczony, ale za to bardziej od Ciebie wykształcony (już nie jesteś niezastąpiony); zapowiedziano kontrolę (zawsze coś znajdą); będzie redukcja etatów (nigdy nie wiadomo, na kogo padnie). Dominują: niepewność, lęk, strach. Odczuwamy napięcie, niepokój. Gorzej, że zagrożeniom towarzyszy  destrukcyjne myślenie: negatywne poglądy, niepokojące myśli, błędne decyzje. W konsekwencji pogarsza się nasze funkcjonowanie, łatwiej o porażki, trudniej o sukcesy.

·         Deprywacja (braki) - trwała niemożność zaspokojenia jakiejś ważnej potrzeby lub potrzeb, brak szans na samorealizację, np. jesteś kompletnie pozbawiony talentów językowych (w efekcie nie potrafisz  opanować angielskiego na tyle, by można było myśleć o awansie); cierpisz na przewlekłą chorobę (i musisz  wycofać się z aktywnego życia zawodowego); umiera ktoś bliski (wszystko traci dla Ciebie sens); masz bardzo niskie dochody (na nic nie starcza Ci pieniędzy). Deprywacja oznacza trwały brak dostępu do dóbr materialnych lub duchowych (lub poczucie nierównego do nich dostępu). Często ma charakter wyłącznie subiektywny i wynika z porównań społecznych. Zauważamy, że: inni mają lepiej, więcej zarabiają, są ładniejsi, zdrowsi, żyje się im łatwiej; awansują, a my nie. Rodzi się w nas poczucie upośledzenia i krzywdy. Odczuwamy smutek, przygnębienie, żal. Pojawia się apatia i bierne poddanie się losowi.  W dłuższej perspektywie deprywacja może doprowadzić do agresji i zachowań aspołecznych.

·         Przeciążenia – chcą od nas za dużo, wszystko dzieje się za szybko, jest za trudno. Wymagania, jakie stawia nam życie, przekraczają nasze możliwości sprostania im, np. masz trzy etaty (ciągły pośpiech, niewyspanie); pracujesz na pełen gwizdek, a na dodatek studiujesz (jedno kosztem drugiego);  wychowujesz samotnie trójkę dzieci, a jednocześnie opiekujesz się chorującymi, starzejącymi się rodzicami (nie wiesz, w co ręce włożyć). Przedstawione przykłady to sytuacje chronicznego przeciążenia. Ale równie trudno jest wtedy, gdy przeciążenie jest okresowe, np. w końcówce roku w większości firm. Za dużo zadań i za mało czasu. Taka presja osłabia motywację, a niemożność poradzenia sobie - obniża samoocenę. Stajemy się coraz bardziej zmęczeni, zniechęceni. Paradoksalnie, równie groźne bywa niedociążenie i związana z nim nuda. I wówczas pojawia się  niezadowolenie, irytacja i, podobnie jak w przypadku przeciążenia, maleje motywacja do działania, do pracy.

 Jak widać, stresowi towarzyszą liczne emocje. Ich rodzaj i intensywność są zależne nie tylko od czynników wywołujących stres, ale również od tego, kto ten stres przeżywa.

Pamiętaj!!! Uzewnętrznienie emocji może służyć zwalczaniu stresu, ich tłumienie jest dodatkowym jego źródłem. Warto nauczyć się rozpoznawania przeżywanych emocji oraz czynników je wywołujących. Identyfikacja sytuacji trudnej i zrozumienie jej specyfiki, to warunek  opanowania stresu.

13. Czas ucieka

Czy często odnosisz takie wrażenie? Czy miewasz poczucie, że marnujesz życie; że zajmujesz się głupotami, a na to, co istotne nie masz czasu? 

I jeszcze jedno ważne pytanie, czy zauważyłeś (-aś), że coraz częściej o czymś zapominasz? Ostatnio były to urodziny żony. A jeszcze wcześniej, jakieś dwa tygodnie temu, nie wziąłeś na spotkanie z kontrahentem kluczowych dla sprawy dokumentów. A przecież nad ich przygotowaniem nieźle się napracowałeś.   

A Ty z kolei całkiem zapomniałaś o planach wspólnego wypadu z córką do kina. Strasznie Ci było głupio, kiedy biedulka zadzwoniła spod tego właśnie kina, przerywając Ci, niech to diabli,  ważne spotkanie biznesowe.

Starczy? Już wiesz o co chodzi? Tak, zgadza się, rzecz dotyczy przeciążenia. I związanego 
z nim problemu czasu. Źle zarządzasz swoim czasem i stąd cały ambaras.

Co w tej kwestii doradzają specjaliści? Przede wszystkim sporządzanie planów dnia, czyli spisów spraw do załatwienia. Zapisuj. Korzystaj z terminarza. Bądź jednak w planowaniu realistą. Czas to nie guma, nie da się rozciągać do woli. Specjaliści ostrzegają, że codziennie zdarza się w pracy coś nieprzewidzianego i dlatego trzeba dysponować określoną pulą czasu wolnego, by w razie potrzeby móc z niej skorzystać. 

Planując, pamiętaj o priorytetach, czyli o tych sprawach, którymi musisz się zająć się w pierwszej kolejności i o tych, którymi musisz się zająć osobiście. Priorytety załatwiaj od ręki. Każdy związany z nimi dokument bierz do ręki tylko raz. Załatw to, co z niego wynika, i albo go wyrzuć, albo schowaj do archiwum. Niczego nie odkładaj na później. Na tym właśnie polega priorytet.

Czy nadal brakuje Ci czasu?  Jeśli tak to zrób remanent, czyli poobserwuj sam siebie. Zapisz, co robisz w ciągu typowego dnia pracy i policz, ile czasu Ci to zajmuje. Kolejny krok to uważne przyjrzenie się temu, co zabiera Ci najwięcej czasu. Rozmowy telefoniczne z  kierownikami działów, podpisywanie dokumentów, narady pracownicze, a może wyjścia na lunch? Zastanów się, czy wszystko to, może z wyjątkiem konsumpcji lunchu, musisz robić osobiście.   Zarządzaj zlecając. To stara, ale wciąż aktualna zasada. A potem postaraj się ograniczyć czynności, które zabierają czasu najwięcej. Na nich się skoncentruj, spróbuj usprawnić swoje poczynania w tym zakresie i np. rozmowy telefoniczne zastąp mailami, narady pracownicze planuj z mniejszą częstotliwością i, tak na próbę, zrezygnuj z przeglądania w godzinach porannych ulubionych portali. 

Planując, uwzględniaj krzywą wydajności. Dla większości z nas najlepsze są godziny przedpołudniowe. Sprawdź, może jesteś wyjątkiem? Warto znać swój chronotyp.

Nie zapominaj o przerwach. Mogą być krótkie,  ale bez nich będzie tylko gorzej.

I kolejna zasada, planując, staraj  się formułować cele odległe , ale konkretne i przekładalne na cele bliskie.  

I tutaj przyda się nam pojęcie inteligencji motywacyjnej, czyli zdolności do wytyczania celów i doboru strategii ich realizowania. Ludzie inteligentni motywacyjnie potrafią nie tylko trafnie wyznaczać zadania, ale również umiejętnie kontrolować swoje zasoby. Tym samym mają dużą łatwość kierowania własnym działaniem oraz poziomem własnej energii. W praktyce oznacza to, że potrafią wykorzystywać czas i zasoby,  nie podejmują pochopnie decyzji, nie marnotrawią posiadanych środków, ale też potrafią przewidzieć, ile i czego do realizacji celu  będą potrzebować. Nie da się ukryć,  „mierzą zamiar  podług sił”.

Jeżeli chcesz opanować sztukę gospodarowania czasem, musisz tego właśnie się nauczyć. Kontrolowanie zasobów to niezwykle ważna umiejętność. Jeden z warunków sukcesu.

Kolejny dzień pracy. W zależności od temperamentu jedni najchętniej robią wszystko naraz i całkiem dobrze na tym wychodzą, inni wolą robić „jedno po drugim”. Ważne, by mieć czas na działania, bo, jak przewrotnie napisał Lichtenberg*, „Ludzie, którzy nigdy nie mają czasu, czynią najmniej”.

* Georg Christoph Lichtenberg (1742 — 1799), niemiecki satyryk, aforysta i krytyk sztuki.

** Georg Christoph Lichtenberg (1742 — 1799), niemiecki satyryk, aforysta i krytyk sztuki.

Literatura

Bieniok, H. (2010). Zarządzanie czasem. Poradnik dla mało efektywnych. Wyd. Difin. 

Rusiecki, P. Wprowadzenie w tematykę zarządzania czasem. E-book. [Online]. http://www.niespamuj.pl/mAsystent/eCzas.pdf. [marzec 2012].

 Seiwert, L. (2001). Zarządzanie czasem. Bądź panem własnego czasu. Agencja Wydawnicza Placet.  

14. Dyscyplina rzecz święta

Niejeden szef wierzy w  błogosławione skutki dyscypliny, stawia na karność, posłuch, subordynację; ceni mores i rygor. W końcu dyscyplina to matka dobrobytu[1], a jej brak to rozpasanie, zgubne dla jednostki i grupy. Mit to czy prawda?  Czym jest dyscyplina? Jak ją uzyskać? I czy warto?

Dyscyplina w pracy oznacza stopień, w jakim podwładni zachowują się zgodnie z oczekiwaniami zwierzchnika. To przestrzeganie obowiązków pracowniczych, w tym regulaminu pracy.  Najczęstsze grzechy to: permanentne spóźnianie się bądź wcześniejsze wychodzenie z pracy, nieusprawiedliwione nieobecności, picie alkoholu lub nietrzeźwość, niewłaściwe odnoszenie się do współpracowników, zwierzchników i klientów, zakłócanie spokoju, niewykonywanie poleceń służbowych, bylejakość pracy, niszczenie mienia.  Ważnym wskaźnikiem dyscypliny jest zadaniowe nastawienie,  zaangażowanie w to, co dzieje się w firmie.

By dyscyplina mogła zaistnieć, konieczne jest sprecyzowanie oczekiwań zwierzchnika wobec podwładnych. Zadbaj o świadomość tego, co wolno i czego nie wolno; o zrozumienie, że obowiązki pracownicze mają charakter prawny, a ich naruszenie oznacza bardzo konkretne negatywne konsekwencje dla pracowników. Ty i oni musicie wiedzieć, co jako zwierzchnik  zrobisz  po  niewłaściwym zachowaniu się pracownika. Ustne ostrzeżenie, rozmowa dyscyplinująca, kara finansowa, zwolnienie? Żadnego przymrużenia oka. Jeżeli nie potraktujesz tej kwestii poważnie, bardzo szybko Twoi podwładni dostrzegą, że wymagasz od nich za mało  i rozpuszczą się jak dziadowski bicz. Ważne jest również to, co będziesz robić, by uniknąć niepożądanych zachowań i nie dopuścić do ich pojawienia się po raz pierwszy. Jak widzisz, istotna jest profilaktyka, czyli takie zaplanowanie otoczenia pracy, by z jednej strony, sprzyjało ono przestrzeganiu przez pracowników obowiązujących zasad, a z drugiej, ułatwiało monitorowanie ich zachowań. W oddziaływaniach profilaktycznych bardzo ważna jest obietnica nagrody za zachowania właściwe. Marchewka, o czym już wiesz, działa cuda i zazwyczaj jest efektywniejsza od kija. Nagradzaj tych, co przestrzegają dyscypliny pracy, a przynajmniej ich zauważaj. Może to i niełatwe, ale naprawdę konieczne.

Na szczęście dla Ciebie, wśród pracowników znajdują się również, i to częściej niż Ci się wydaje, tacy, których nie trzeba monitorować. Monitorują się bowiem sami. To niewątpliwie sytuacja najlepsza z możliwych, czyli „samodyscyplina”, wewnętrzna motywacja do przestrzegania obowiązków pracowniczych.  Prawdziwy sukces kierowniczy, organizacyjny, być może efekt tego, że ktoś kiedyś mądrze zadbał o dyscyplinę pracy. Tak jak Ty teraz to będziesz robił (-ła).

A przy okazji, cała ta walka o dyscyplinę ma sens tylko wtedy, gdy to, czego wymaga się od pracowników jest uzasadnione, realne i zaakceptowane. Gdy jest po prostu mądre. Psychologowie społeczni zwracają uwagę na bardzo groźne zjawisko tzw. bezrefleksyjnego konformizmu, czyli posłusznego  podporządkowania się normom (konwencjom) społecznym, bez zastanawiania się nad ich działaniem, tak jakby pod wpływem automatycznego pilota. Myślimy sobie: tak było, jest i będzie. O czym tu dyskutować? Zawsze zaczynaliśmy pracę o 8.00 i chociaż oznacza to notoryczne spóźnienia pracowników, wynikające z notorycznych korków,  nic zmienić się nie da. Godziny pracy rzecz święta. I trzeba ich przestrzegać.

 A może jednak nie trzeba?

[1] „Dyscyplina jest matką dobrobytu” to słowa tragika ateńskiego Aschylosa (525nacja– 456 p.n.e.)

15. Gdzie dwóch się bije, tam trzeci…

No właśnie, co dzieje się z tym trzecim? Jedni twierdzą, że korzysta; drudzy, że może oberwać.  Wiadomo, niebezpiecznie znaleźć się w środku czyjegoś sporu, czyjejś walki.  Łatwo o  błędy, których konsekwencje odczują wszyscy zainteresowani.

 I w tym miejscu muszę Cię zmartwić. Rola dyrektora wymaga od Ciebie i w tym zakresie znacznych umiejętności. Twoim obowiązkiem jest monitorowanie konfliktów pracowniczych, ich przewidywanie i kontrolowanie. A to nic innego jak bycie mediatorem.  Co zatem zrobić, by będąc tą trzecią siłą, pomagającą rozwiązać konflikt, nie tylko działać skutecznie, ale i nic nie stracić? 

PO PIERWSZE,  NIE MOŻESZ  BYĆ ŚLEPY I GŁUCHY. Obserwuj swoich podwładnych w ich relacjach. Identyfikuj konflikty. Nie możesz  udawać, że nic się nie dzieje; że różnice dzielące zwaśnione strony są nieistotne, niegodne Twojej interwencji. Zasada jest prosta, reaguje ten z szefów, który jest świadkiem nieporozumienia, kłótni, czy większej awantury. Artykułuje niezadowolenie. Daje podwładnym do zrozumienia, że wie, co się dzieje, nazywa sytuację, podkreśla potrzebę  rozwiązania problemu. Cały czas dba jednak o to, by samemu nie stać się stroną konfliktu.  Nie szuka winnego. To nie jego zadanie. Prawdopodobnie różnica zdań dotyczy i tego, kto zaczął. Każdy z uczestników konfliktu jest przekonany, że wina leży po tej drugiej stronie. Nie baw się w tropiciela. Szkoda czasu. 

Pora na przykład: „Od kilku dni mam wrażenie, że panowie mają do siebie jakieś pretensje. Byłem/-am świadkiem głośnej wymiany zdań. Nie otrzymałem/-am też od Panów w terminie projektu.  Musimy o tym porozmawiać. Zapraszam do gabinetu. Widzę, że pan, panie Kowalski, jest w tej chwili zajęty. Zapraszam więc najpierw pana, panie Marciniak”.

I bardzo dobrze. Zachowujesz się, jak stary mediacyjny wyjadacz. By zidentyfikować problem musisz porozmawiać z każdym z pracowników oddzielnie. To okazja, by nie tyle poznać ich stanowiska, bo tych się zazwyczaj domyślasz, ale ich interesy, czyli tzw. drugie dno. O co im rzeczywiście chodzi, jakie ich potrzeby są zagrożone. Możesz też upewnić się, czy dobrze rozumiesz obie strony.  Rozmowy odbyte. Masz diagnozę:  Kowalski czuje się niedoceniony, wszyscy zrzucają na niego najtrudniejsze zadania, całą robotę papierkową, a profity, w tym całkiem duże prowizje, dzielą między siebie. Nic dziwnego, że jest wkurzony, zwłaszcza, że dowiedział się dwa dni temu, że Marciniak ma dostać podwyżkę. Ten z kolei nie rozumie, dlaczego nagle Kowalski nie chce robić tego co zwykle i oczekuje, że to on, Marciniak, który do tej pory zajmował się stroną koncepcyjną projektów, będzie latał po urzędach i załatwiał pozwolenia.

Sprawa jasna. Ty już wiesz, o co chodzi. Pora by dowiedzieli się sami zainteresowani.

PO DRUGIE,  NAPOMINAJ, POUCZAJ, SKŁANIAJ PODWŁADNYCH DO ZAWARCIA POROZUMIENIA. To, co Ci proponuję, nazywa się admonicją. To rodzaj mediacji, który nadaje się idealnie dla demokratycznego dyrektora. To miękka strategia skłaniania innych do porozumienia. Jesteś w  dobrej sytuacji, bo obie strony akceptują (muszą akceptować?) Twoją rolę mediatora. Dają Ci prawo do wtrącania się w ich pracownicze konflikty. Ostatecznie jesteś szefem. Masz prawo napominać, pouczać, wyrażać swoje niezadowolenie. Korzystaj z tego.

Tym razem doprowadzasz do wspólnej rozmowy. Nazywasz zaistniały konflikt, informujesz, że jest on dla firmy szkodliwy i konieczne jest jego zażegnanie. Prosisz obie strony, by przedstawiły swoje racje. Pilnujesz, by przestrzegały zasad konstruktywnego dialogu, nie podnosiły głosu, nie przerywały sobie nawzajem, nie używały obraźliwych określeń.  Dbasz o dyscyplinę czasową, w końcu Twój czas jest cenny, trzeba go oszczędzać. Za pomocą pytań otwartych prowokujesz obie strony do ujawnienia ich interesów. „Może jednak panowie powiecie sobie, o co wam tak naprawdę chodzi? Jakiego rozwiązania oczekujecie? Niech pan zacznie, panie Kowalski”.  

Musisz się upewnić, czy każda ze stron zrozumiała interesy tej drugiej, że wie, co ona czuje. Najlepszą metodą, by to się udało, jest sprowokowanie uczestników konfliktu do wzajemnego parafrazowania swych wypowiedz; parafrazowania, czyli mówienia tego samego, ale innymi słowami. A więc prowokujesz: „Panie Marciniak, czy zrozumiał pan kolegę? Czy może pan streścić, o co mu chodzi?”. I w chwilę później: „A pan, panie Kowalski? Proszę mi wyjaśnić, na czym zależy pana koledze?”  

PO TRZECIE, DBAJ O WZAJEMNY SZACUNEK. Wykorzystaj posiadane o pracownikach informacje dla dobra sprawy. Poszukaj czegoś, co złagodzi ich wzajemną wrogość. Powiedz im, o ile oczywiście jest to zgodne z prawdą: „Wiem, że potrafią panowie świetnie ze sobą współpracować. Macie naprawdę imponujące osiągnięcia”.  A na osobności, do Marciniaka: „Są między panami nieporozumienia, ale Kowalski uważa pana za świetnego fachowca. Kiedyś nawet powiedział, że jest pan motorem firmy”.  Kowalskiemu z kolei wspomnij, że: „Właśnie usłyszałem od Marciniaka, że świetnie poradził pan sobie z tymi nowymi formularzami. To bardzo usprawniło procedury”. Nie  zmyślaj,  trzymaj się faktów. Wykorzystaj to, czego dowiedziałeś się o dobrych stronach swoich podwładnych od nich samych.  

PO CZWARTE,  DOKONAJ WSTĘPNEGO PODSUMOWANIA INTRESÓW STRON. Inaczej mówiąc, nazwij rzeczy po imieniu. Powiedz otwarcie, na czym zależy każdej ze stron: „Chciałbym się upewnić, czy dobrze spostrzegam sytuację. Panu, panie Kowalski, zależy na tym, abyśmy dostrzegli i docenili pana realny wkład w przygotowywanie projektów, a zwłaszcza to, ile poświęca pan czasu na sprawy urzędowe. Nie zależy jednak panu, jak rozumiem, na zmianie charakteru  obowiązków. Panu, panie Marciniak, również odpowiada dotychczasowy podział zadań i  dlatego boi się  pan jakichkolwiek  zmian w tym zakresie. Czy dobrze panów rozumiem?”

PO PIĄTE, NAZWIJ PROBLEM I SKŁOŃ PODWŁADNYCH DO JEGO ROZWIĄZANIA.  Czas najwyższy na ostateczną diagnozę, czyli na  nazwanie problemu do rozwiązania.   Trzeba to zrobić tak, by obie strony czuły, że chodzi o pogodzenie ich interesów. Mówisz: „Musimy znaleźć sposób  takiego podziału pracy  i wynagrodzeń, aby obaj panowie byli zadowoleni. Tyle, że, jeśli dobrze zrozumiałem, to, w jaki sposób dzielicie się obowiązkami, nie jest tak naprawdę problemem. Lubicie swoją robotę i nieźle sobie radzicie.  Pan, panie Marciniak nie znosi prac papierkowych i urzędów, pan, panie Kowalski, jak się zorientowałem, w tych działaniach czuje się jak ryba w wodzie. Jeżeli się mylę, proszę o sprostowanie”.  Obaj panowie kiwają głowami z aprobatą. Trafnie ująłeś/-aś ich potrzeby. Możesz zatem przejść do kolejnego punktu: ”Zgodzą się panowie, że największym problemem jest adekwatna gratyfikacja za pracę. Jak można by ten problem rozwiązać? Może się jakoś dogadacie i przedstawicie mi, załóżmy jutro, swoją propozycję?” No i wszystko jasne. Teraz sprawy, są w gestii samych zainteresowanych, przynajmniej do jutrzejszego popołudnia.

PO SZÓSTE, ZAKÓNCZ EFEKTYWNIE MEDIACJE. Na tym etapie musi zostać przyjęte konkretne rozwiązanie. O ile do tej pory, jako mediator, byłeś/-aś zorientowany/-a na proces porozumienia, teraz zmieniasz kierunek i naciskasz na wynik. Jeżeli strony zaproponują satysfakcjonujące rozwiązanie, przyjmujesz je do wiadomości i wyrażasz uznanie. Zaznaczasz, że będziesz obserwował, czy jest ono wprowadzone w życie. Jeżeli jednak okaże się, że tego rozwiązania nie ma, a niechęć wzajemna znowu się nasiliła,  zrzucasz skórę powściągliwego  mediatora i stajesz się mediatorem – arbitrem, czyli twardym  graczem. Twoja decyzja jest ostateczna i wiążąca. Przemawiasz z pozycji władzy, autorytetu. Mówisz, a w głosie Twoim dźwięczy zdecydowanie: „W takim razie proszę przyjąć do wiadomości, że od najbliższego miesiąca, zawieszam w waszym dziale, aż do odwołania,  system prowizyjny, który, jak się okazuje, powoduje, że pieniądze trafiają do wciąż tych samych kieszeni. W zamian będą panowie otrzymywali nagrody kwartalne, zależne od wspólnie wypracowanego zysku, w  równej wysokości , bo, jak panowie przyznali, wasz wkład  w realizację projektów jest równie istotny i równie pracochłonny. Jednocześnie informuję, że wcześniej zapowiedziana podwyżka pensji pana Marciniaka jest utrzymana”.

Twoja propozycja nie jest być może optymalnym rozwiązaniem, ale innego nie masz, a spór trzeba było zakończyć.  I może rzeczywiście Ci się to udało, trafiłeś/-aś w dziesiątkę. Obie strony są zadowolone.

Musisz się jednak liczyć również z tym, że Twoja decyzja zadziała na duet Marciniak – Kowalski jak płachta na byka. Ale nie martw się. To też niezły efekt. Oznacza, że złość i pretensje skupiłeś na sobie. Spełniłeś funkcję bufora, uruchomiłeś dodatkowe emocje, złość, wrogość, ale tym razem skonfliktowani pracownicy nie skierowali ich nawzajem na siebie, tylko zaadresowali je do Ciebie, mediatora.  Inaczej mówiąc, poszerzyłeś/-aś  pole konfliktu,  sam stałeś/-aś się dla skłóconych zagrożeniem, ale dzięki temu,  co potwierdza praktyka, skutecznie ich zintegrowałeś. Marciniak i Kowalski mają dość, głównie Twojej interwencji.  Jest szansa, że w opozycji do Ciebie skutecznie rozwiążą dzielące ich problemy. A o to przecież od początku Ci chodziło.

15. Jak chwalić, aby być chwalonym?

Chcesz, żeby Cię lubili, żeby mówili o Tobie z sympatią. Nic dziwnego. Moment, w którym inni dają  nam do zrozumienia, że dostrzegają naszą wartość, jest  niezwykle ważny. Nasza samoocena zostaje mile połechtana. Czujemy się potrzebni, docenieni, akceptowani. Jednym słowem: czujemy się OK.  Życie nabiera sensu. Również życie dyrektora.

Dale Carnegie, autor bestsellera zatytułowanego Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi, podaje sztuczki, które, jego zdaniem, spowodują, że  inni zaczną nas lubić. Recepta jest następująca: okazuj ludziom szczere zainteresowanie; uśmiechaj się do nich; pamiętaj ich imiona i nazwiska; bądź dobrym słuchaczem; mów o tym, co ich interesuje; zachęcaj ich, by mówili o sobie samych; spraw, by czuli się ważni. I jeszcze: bądź miły, bądź zgodny,  hojnie obdzielaj innych komplementami i pochwałami, okazuj, że ich lubisz i że interesujesz się rzeczami, którymi oni się interesują.

 Trochę za dużo, jak na początek. Pozostańmy zatem przy pochwałach. Rada wydaje się prosta: chcesz być chwalony, chwal innych.  Chwalenie to wzmacnianie drugiego człowieka, to potwierdzenie, że zauważyliśmy, że ten ktoś  osiągnął ważny cel, że wykazał się jakimś przymiotem, że zrobił coś użytecznego. Chwalenie to nagradzanie słowami. To podkreślanie mocnych stron w czyimś funkcjonowaniu, to informacja „rób tak dalej”.

Korzyści są dwojakiego rodzaju. Po pierwsze, uruchomiona zostaje wzajemność, chwalony zaczyna lubić chwalącego, czuć do niego coraz większą sympatię. By tak się stało, muszą być jednak spełnione pewne warunki. Pochwała ma sprawiać wrażenie zasłużonej i bezinteresownej. Chwalony musi czuć, że to mu się  należy i że chwalący nie próbuje przy  okazji „upiec swojej pieczeni”. Nadmierne szafowanie pochwałami też może się wydać chwalonemu podejrzane. O co mu chodzi? Pewnie chce mi wlepić nadgodziny. Miejsce wdzięczności zajmuje niechęć. A przecież chodzi o to, by samemu być chwalonym.

To było po pierwsze, a po drugie – chwalenie to skuteczna strategia wzbudzania motywacji do działania. Dużo efektywniejsza niż krytykowanie. Szczególnie cenne może się zatem okazać w relacjach: przełożony – podwładny. Miał rację Antoine de Saint-Exupery mówiąc, czy nie lepiej  byłoby, zamiast tępić zło, szerzyć dobro?

Pora poznać zasady skutecznego chwalenia.  Zapamiętaj:

1

Uzależniaj pochwałę od zachowania pracownika, a nie od tego, jaki masz aktualnie nastrój, czy  górę wziął dr Jekyll czy Mister Hyde.  Bierz pod uwagę obiektywne osiągnięcia, doceniaj skuteczne działania, ale zauważaj też inicjatywę, kreatywność, nowe umiejętności pracownika, a nawet jego nieudolne próby naprawienia popełnionych błędów.

2

 Nie odraczaj pochwały. Niech podwładni wiedzą, że się im życzliwie przyglądasz, że cały czas jesteś z nimi, że doceniasz ich starania. Niech czują, że warto się starać.

3

 Bądź precyzyjny. Pochwała nie powinna być ogólnikowa. Ma być konkretna. Mów, co Ci się podobało. Opisz, co widziałeś/-aś, słyszałeś/-aś. Powiedz, że jesteś pod wrażeniem. Nie leń się, pokaż, że rzeczywiście znasz się na tym, co chwalisz. Bądź konkretny. 

4

 Niech to będzie opinia, a nie ocena. Nie stawiaj stopni. Nie używaj stwierdzeń kategorycznych. Nie wydajesz wyroku. Zaczynaj od: moim zdaniem, według mnie. 

5

 Uśmiechaj się. Podaj rękę. Utrzymuj kontakt wzrokowy z chwaloną osobą. Pamiętaj, że porozumiewanie się jest najefektywniejsze wtedy, gdy panuje harmonia między słowami i mową ciała.  

6

 Chwal  tych, którzy stwarzają trudności. Znajdź ku  temu okazję. I oni potrafią coś robić naprawdę dobrze. Jeśli tego nie dostrzegasz, to prawdopodobnie nie znalazłeś/-aś sposobu na wykorzystanie ich możliwości. Postaw podwładnym właściwe zadanie. Będziesz miał potem okazję, by ich pochwalić.  

7

 Nie pomniejszaj znaczenia pochwały. Nie łącz jej z sarkazmem. To z pewnością dowcipne i być może trafne, kiedy mówisz do Marciniaka: „Wygląda na to, że tym razem wziął się Pan do roboty i to nawet w godzinach pracy”. Ale to już nie jest skuteczna pochwała. Podobnie nieefektywne są teksty typu: „Bardzo dobre opracowanie, widać ogrom wysiłku, szkoda tylko, że  nie przesłał mi go Pan mailowo”.  Włączanie do pochwał uwag  krytycznych osłabia ich siłę i budzi sprzeciw, a nawet złość. A to przecież miała być pochwała – motywująca wewnętrznie, budująca wzajemny szacunek i sympatię. 

8

 Dowartościuj podwładnego. Powiedz mu, że bardzo się cieszysz z tego, że tak serio podchodzi do zadań. Okaż uznanie za to, że podjął się dodatkowej pracy. Zauważ  postępy. Pamiętaj też o bardzo prostej formie wyrażania uznania – o podziękowaniu. Podziękuj pracownikowi za rozmowę, za  wyjaśnienia problemu. Dziękuję, że zajęła się Pani tą sprawą osobiście. To miło, że oddał Pan sprawozdanie przed terminem. Jeszcze raz dziękuję, będę miał więcej czasu na zapoznanie się z danymi.

9

 Stosuj komplementy pośrednie. Nie wprost, lecz mimochodem. Zadawaj np. pytania, które ukazują pozytywne cechy pracownika. Czasem wystarczy, że poprosisz, by podwładny dokładniej opisał to, co zrobił i jak to mu się udało. W jaki sposób potrafi Pan tak sprawnie przeprowadzać kontrolę? I na dodatek bezbłędnie? Stosuj też chwyty typu: Skąd Pani wiedziała, ze można było to załatwić w ten sposób? Takie komplementy są znakomitym sposobem wywierania wpływu na pracowników, bo pozwalają im odkryć własne zasoby.   

10

 Chwal w cztery oczy. Ostrożnie z chwaleniem przy świadkach. Nie licz, że to ich zmotywuje do większego wysiłku, że też zapragną być prymusami. Możesz się przeliczyć. Praktyka pokazuje, że publiczne chwalenie, zwłaszcza wciąż tych samych pracowników, rodzi zazdrość, zawiść i w końcowym akcie - niechęć do chwalonego i chwalącego.  W przeciwieństwie do innych form nagradzania, które wręcz wymagają świateł rampy, np. wręczanie nagród rzeczowych, chwalenie nie potrzebuje rozgłosu. Chociaż i ta zasada nie jest bezwzględna. Czasami przecież chcesz pobudzić rywalizację, a nawet wywołać „twórcze” niezadowolenie tych „nie wyróżnionych” i wówczas publiczne wychwalanie pracowników, których przykładem chcesz się posłużyć, czyni cuda. Coś w końcu zaczyna się dziać. Śmierć marazmowi.

Pamiętaj, nie każdy łatwo odbiera komplementy. Są osoby wierne normie skromności, są też takie, które w sytuacji bycia chwalonym czują się zagrożone, np. osoby nieśmiałe. Zostały zauważone, a to przecież nie lada wyzwanie dla kogoś przyzwyczajonego do pozostawania w cieniu, unikającego jakiejkolwiek ekspozycji publicznej. Wszystkie te osoby trzeba przyzwyczajać do przyjmowania pochwał, do czerpania z nich satysfakcji i korzyści rozwojowych. I to właśnie Twoje zadanie. Dobry szef daje poczucie mocy swoim podwładnym, pozwala im wzrastać, zmusza do pozytywnej samooceny.  

A przy okazji, warto przypomnieć starą zasadę działania pochwał: najskuteczniejsze są te podsłuchane, w drugiej kolejności - powtórzone przez osoby trzecie, a najmniej skuteczne – pochwały przekazane bezpośrednio. Tę prawdę też warto umiejętnie wykorzystać dla dobra sprawy, jaką jest skuteczne chwalenie.

16. Jak krytykować, aby nie być krytykowanym?

Tyle to już wiesz. Krytyka powinna być konstruktywna. Gorzej z przełożeniem tej tezy na praktykę. W końcu chodzi o to, by mówić szczerze i bezpośrednio. Bez owijania w bawełnę. Przecież nie będziesz się z nimi cackać. Zaczną Cię lekceważyć i wtedy dopiero pojawią się problemy. Na dodatek jesteś naprawdę wkurzony i masz ochotę dać ujście nagromadzonej od kilku dni złości. Czujesz w firmie jakieś dziwne rozprzężenie. Nic nie robią. Sekretarka nie dość, że spóźnia się do pracy, to na dodatek gada przez telefon godzinami na prywatne tematy. A kierownik sprzedaży znowu znika nie wiadomo gdzie i nawet nie myśli, by się usprawiedliwić. I znowu zaczęli po kątach palić papierosy, choć wiedzą, że jest to bezwzględnie zabronione.

Czas na kopniaki. Czy rzeczywiście? Czy słowa krytyki muszą ranić i obrażać?  

Krytykowanie to wytykanie komuś jego błędów i wad. Nie jest przyjemne ani dla krytykującego, ani tym bardziej dla krytykowanego. Jest niestety utożsamiane z odrzuceniem. Krytykując drugą osobę możemy ją przypadkowo skrzywdzić, a nie o to przecież chodzi. Sam/-a niejednokrotnie doświadczałeś/-aś przykrości słysząc nawet drobne przytyki szefa, aluzje do Twojej niedoskonałości.   Bolało, złościło. Miałeś/-aś ochotę go uśmiercić, a jednocześnie zapaść się ze wstydu pod ziemię. A potem szef znowu Cię skrytykował, ale tym razem przyjąłeś/-aś to swobodnie, a nawet odczułeś/-aś wdzięczność za to, że zwrócił Ci uwagę na popełnione błędy. Co spowodowało tę różnicę?

Już wyjaśniam. Za pierwszym razem szef mówił o Tobie, o tym, jaki jesteś nieodpowiedzialny/-a i bezmyślny/-a;  za drugim razem mówił o sobie, o tym, że ma problemy z terminami i że Twój opóźniony raport jeszcze to komplikuje. Tak jakoś się stało, że od razu zrozumiałeś, że nawaliłeś i że musisz to, jak najszybciej, zrekompensować. I to bez względu na swoje osobiste plany. Nie pytana/-y przyznałaś/eś się do zaniedbań, a szef zbytnio tego nie komentował, a jedynie powiedział, że Ci ufa i ma nadzieję, że szybko rozwiążesz problem. Czy już wiesz, na czym polega różnica? Masz rację, chodzi o szacunek, a dokładniej o stworzenie atmosfery wzajemnego szacunku (Lieberman, 2005). W pierwszym przypadku Twoje ego rzeczywiście dostało kopniaka i bardzo się zdenerwowało, w drugim – zostało co najwyżej leciutko draśnięte, a więc zachowało rozsądek i zaczęło racjonalnie działać.

Pora zatem poznać zasady skutecznego krytykowania.  Zapamiętaj:

1. Zanim zaczniesz krytykować, pochwal. To dobre na początek. U Twojego rozmówcy powstanie gotowość do zrozumienia zarzutów. Poczuje, że go szanujesz, cenisz, a może nawet lubisz. Zostanie  „zaszczepiony” i będzie odporny na zranienie. Słuchając Twoich krytycznych uwag skupi się na faktach, a nie na przeżywanych emocjach. 

2. Krytykuj zachowanie, a nie osobę. Zamiast mówić: „Sprawozdanie jest zrobione po łebkach”,  powiedz: „W sprawozdaniu zabrakło wykresów ilustrujących postawione tezy”. A jeszcze lepiej: „Dobrze byłoby dołączyć do sprawozdania jakieś wykresy”.

3. Uwagi krytyczne przekazuj osobiście. Nie wygłaszaj negatywnych uwag o pracownikach za ich plecami. Nie intryguj. Nie bądź tchórzem. Twoi podwładni zasługują na szczerość i otwartość. 

4. Nie zwlekaj z krytyką. Zasada „lepiej późno niż wcale” tutaj się nie sprawdzi. Swoje uwagi przekaż bezpośrednio po zaistniałej sytuacji, bo potem stracą sens, „rozmydlą się” pod wpływem kolejnych wydarzeń. Nie wypominaj: „W zeszłym roku też rozesłała Pani zaproszenia na konferencję po terminie”. Jakie to teraz ma znaczenie? Gdybyś to wyartykułował/-a rok wcześniej, to być może dzisiaj nie byłoby podobnych problemów. 

5. Nie krytykuj przy innych, zwłaszcza przy całym zespole. Być może dostarczysz im radości, że „komuś się dostało, a im upiekło”, ale to brzydka radość, a cała sytuacja bardzo niezręczna.  Krytykowany czuje się poniżony, upokorzony, i to nie treścią krytyki (z tą być może nawet się zgadza i w każdych innej sytuacji by ją przyjął), ale jej formą. Czuje się gorszy od pozostałych, napiętnowany. Czuje złość, a to niczemu dobremu nie służy.     

6. Krytyka powinna dotyczyć tego, co da się zmienić.  Jeżeli Twój podwładny jest zamkniętym w sobie melancholikiem, to nic nie da krytykowanie jego sztywności w kontaktach z nowymi klientami. On już taki jest i się nie zmieni. To Ty powinieneś zmienić swoje wobec niego oczekiwania, a najlepiej zmienić  stawiane mu zadania, znaleźć taki sposób wykorzystania jego osoby, by krytyka stała się zbędna. Może przesunąć go do działu sprawozdawczości?

7. Niech uwaga krytyczna będzie Twoją osobistą opinią. To Ty tak uważasz. Nie zapominaj zatem o zwrotach: moim zdaniem, sądzę, wydaje mi się.  Używając tych form sprawisz wrażenie osoby obiektywnej i otwartej na argumenty. A gdy okaże się, że nie miałeś racji, zachowasz twarz.  

9. Unikaj ironii. Nie dowcipkuj. Nie bądź złośliwy. Nie krzycz: „Pan chyba kompletnie zwariował”, Pozwól krytykowanemu zachować twarz.

10. Nie używaj uogólnień: zawsze, nigdy. Niektórzy z nas lubią uogólniać pojedyncze fakty. Twój asystent rzeczywiście zapomniał o ważnych dokumentach. I teraz musisz za niego świecić oczyma przed zagranicznymi kontrahentami.  Przy pierwszej nadarzającej się okazji wybuchasz: „Jak zwykle musiał Pan nawalić. Jak widać miłych niespodzianek nigdy dość”. Zauważ, nie tylko stosujesz nadmierne uogólnienie, ale na dodatek jesteś sarkastyczny. Myślisz, że Twój asystent „nadstawi drugi policzek”?

Rad jest bez liku. Specjaliści nawołują: nie krzycz, nie używaj podniesionego głosu, nie krytykuj kilku rzeczy na raz. I słusznie, taka eskalacja osłabi działanie Twojej krytyki. Pamiętaj też, że opis błędów nie wystarczy, trzeba jeszcze przedstawić swoje oczekiwania wobec krytykowanego. Dobra krytyka to przekaz: „nie rób tak dalej”, ale także ogólna wskazówka: „co i jak dalej robić”. Trzeba też uważać, aby nie paść ofiarą mechanizmu źdźbła i belki, który, ni mniej ni więcej, oznacza ślepotę na własne błędy i tendencję do wyolbrzymiania błędów cudzych.

Zrozumienie tych wszystkich zasad to pierwszy krok w opanowaniu sztuki krytykowania.  Potem trzeba przenieść teorię na praktykę. Ćwiczenie czyni mistrza. Brzmi banalnie, ale, jak pytał Kapuściński*,  czy banał nie jest prawdą, tyle że prawdą oczywistą, z niesłychanym trudem przebijającą się na powierzchnię?  

*Lieberman, P. J. (2004). Sztuka rozwiązywania konfliktów. Gdańsk: GWN. **Ryszard Kapuściński (1997). Lapidarium III. Warszawa: Spółdzielnia Wydawnicza Czytelnik

 **Kapuściński, R.  (1997). Lapidarium III. Warszawa: Spółdzielnia Wydawnicza Czytelnik

17. Jak filip z konopi

Głupio wyszło. Niefortunnie. Twój wrzask słychać było prawdopodobnie w całym budynku. Epitety, muszę to powiedzieć, były niezbyt wymyślne. Za to bardzo obraźliwe. „Trzeba być kompletną idiotką, żeby tak dać się podpuścić. Czy pani naprawdę uwierzyła tym głupim pismakom? Chyba pani rozum postradała”.  Owszem, sekretarka nie powinna udzielać przez telefon poufnych informacji , ale, wiadomo: „Błądzi człowiek, póki dąży”*. Chyba o tym zapomniałeś/-aś.

A przecież uważasz się za człowieka kulturalnego. Konsekwentnie budujesz swój autorytet. Szanujesz ludzi i chcesz, by Ciebie szanowali. A tu taka wpadka. Już kiedyś też tak było. Zwróciłeś/-aś uwagę magazynierowi, że mógłby zadbać o większy porządek w pomieszczeniu. A potem nagle, nie bacząc na obecność stażystów, powiedziałaś/-eś, że większego brudasa to jeszcze w życiu nie spotkałeś/-aś. I jeszcze coś na temat jego wychowania. Masz poczucie, że od tego momentu zyskałeś/-aś wroga. Inni też robili wrażenie niemile zaskoczonych Twoją reakcją.

Potrzeba deprecjonowania innych bywa ogromna. Również u dyrektorów. Zwłaszcza, gdy są wściekli, bo ci inni, czyli podwładni, właśnie ich zawiedli, narazili firmę na straty finansowe, popełnili błędy, które prawdopodobnie przerodzą się w poważne dla wszystkich zainteresowanych kłopoty. Łatwo wówczas wyskoczyć z czymś nieprzemyślanym, obrażającym drugiego człowieka.

Wyzwiska, wulgaryzmy, poddawanie w wątpliwość  intelektu bądź zdrowia psychicznego osoby, która się nam naraziła, niekorzystne dla niej porównania – to zabiegi przynoszące ulgę. Napięcie spada,  czujemy, że kontrolujemy sytuację. Niestety przyjemność trwa tylko chwilę. Niepostrzeżenie pojawia uczucie przykrości, niezadowolenia z siebie. Mamy moralnego kaca. I dobrze, i tak być powinno. Należy się nam. Zapomnieliśmy przecież o podstawowej zasadzie kierowania innymi. Nasze wzajemne relacje powinny opierać się na szacunku. I to nie tylko oni  powinni nas szanować, ale również, a może przede wszystkim, my ich. „Kto nigdy szacunku nie odczuł, ten nigdy też szacunku nie wzbudzi”**.   

Czy można znaleźć jakieś wyjście z tego typu trudnej sytuacji? Najłatwiej byłoby oczywiście przeprosić. Ale to może nie wystarczyć. Osad niechęci i tak pozostanie. Stało się coś naprawdę złego. Poniżyłeś/-aś drugiego człowieka i to przy świadkach. A to boli szczególnie. Konieczne jest bardziej przemyślane działanie. I dlatego radzę sięgnąć do sztuki rozwiązywania konfliktów. Możesz np. podążyć za radami Davida J. Liebermana*** , który szczegółowo instruuje, jak można „mniej niż w minutę naprawić niefortunny zwrot”. Sugerowana strategia obejmuje trzy kroki:

1.    Zredukowanie wydźwięku osobistego, tego co Ci się właśnie wyrwało. Powinieneś/powinnaś pokazać, że tak naprawdę  nie chodziło o osobę, na którą „napadłeś/-aś”, że stała się ona przypadkową ofiarą Twojego wybuchu. Twojej sekretarce należą się wyjaśnienia:  „W zasadzie te słowa nie odnosiły się do pani, ale do tych hien - dziennikarzy. Mam z nimi na pieńku i dlatego tak się zdenerwowałem. Sam dałem się nabrać, kiedy dzwonili w zeszłym tygodniu i powiedziałem dużo za dużo. Jestem na siebie od tej pory wściekły i dlatego tak się zachowałem”.

2.    Przeprosiny i wzięcie winy na siebie. To już na pewno potrafisz. A dlaczego dopiero teraz?  Sytuacja została wyjaśniona, emocje uciszone,  łatwiej zatem będzie Ci uzyskać wybaczenie. Na wszelki wypadek podkreśl ponownie, że to Ty  zawiniłeś/-aś  i że masz tego pełną świadomość. „Czuję się nie w porządku. Jeszcze raz przepraszam. Mam poczucie, że ostatnio nie potrafię panować nad sobą”.   

3.    Porozmawianie na osobności. Po jakimś czasie warto zbliżyć się do tej osoby, powiedzieć coś miłego, o coś zapytać, w czymś się poradzić. „Wszyscy jesteśmy ostatnio przemęczeni. Coś by trzeba z tym zrobić. Wiem, że miała pani jakieś pomysły zmian w sekretariacie. O co konkretnie chodziło?”

Ważne, by nie przesadzać, nie robić „z igły widły”, a także by działać natychmiast. Nie czekać, aż sprawa rozrośnie się do niebotycznych rozmiarów. Niepotrzebnie coś Ci się wyrwało, czujesz, że przesadziłeś/-aś; więc nie zwlekaj, zastosuj 3 kroki Liebermana. I może znowu wszystko będzie OK.

* Johann Wolfgang  von Goethe (1749–1832) – niemiecki poeta, dramaturg, prozaik, filozof .

**Marie von Ebner-Eschenbach (1830 — 1916) pisarka austriacka.

*** Warto przeczytać: Lieberman, D. J. (2005). Sztuka rozwiązywania konfliktów. Jak porozumieć się w każdej sytuacji. Gdańsk: GWP

  A ”Filip z konopi” to w wersji białoruskiej: zając, który nagle, jak spod ziemi, wyskoczył z konopich krzaków; w wersji mickiewiczowskiej: poseł Filip ze wsi Konopie, który, zabrawszy niefortunnie głos w czasie obrad sejmowych, wzbudził śmiech powszechny; a w naszej wersji to: skądinąd wspaniały dyrektor, któremu zdarzyło się nie zapanować nad swoim językiem. 

18. Mierny, bierny, ale dyrektor

Jak to się stało, że ktoś taki został dyrektorem? Ani mądry, ani piękny. Na dodatek niezbyt miły. Pewnie komuś tak było wygodnie. Nie przypadkiem się mówi: ”Mierny, bierny, ale wierny”.

Psychologowie od dawna dysponują listą cech, posiadanie których, ich zdaniem, sprzyja efektywnemu kierowaniu ludźmi. Lista ta jest poddawana teoretycznej i praktycznej weryfikacji, modyfikowana i wzbogacana. W tym sensie jest wiarygodna. Wśród cech osobowości, które nie gwarantują, co prawda, sukcesu w sprawowaniu funkcji kierowniczej, ale zwiększają szansę na ten sukces, znajduje się:

·         potrzeba sprawowania władzy i osiągnięć;

·         wysoka aktywność, inicjatywność;

·          giętkość, elastyczność;

·         umiejętność logicznego myślenia, inteligencja, zdolności analityczne;

·         szybkość podejmowania decyzji;

·         pewność siebie, wysoka samoocena;

·         dojrzałość społeczna;

·         łatwość wzbudzania zaufania;

·         świadomość  tego, co się chce osiągnąć (m. in. Oyster, 2002).

Skrupulatnie przejrzałeś tę listę. Nic do dyrektora Drobiny nie pasuje. Albo prawie nic, bo wysoką samoocenę i pewność siebie, w dodatku nadmierną, to Drobina, jak najbardziej, posiada. No i wie, czego chce. Chce zrobić karierę. Nawet po trupach.

A może Drobina ma zdolności oratorskie? Niczym najwięksi z wielkich przywódców. Znowu niewypał. To chyba o Drobinie myślał Stanisław Jerzy Lec pisząc: „Nawet w jego milczeniu były błędy językowe”. Pytanie zatem wraca jak bumerang,  jakim cudem Drobina został dyrektorem?

Dean Keith Simonton, profesor psychologii Uniwersytetu Kalifornijskiego, wydał w 1987 roku głośną książkę, w której zrelacjonował swoje badania nad cechami prezydentów USA.  Mimo, że analizą objął prawie sto różnych prezydenckich cech, tylko 3 spośród nich okazały się pozostawać w związku z potwierdzonym historycznie sukcesem na stanowisku prezydenta. Trudno uwierzyć, że były to: wzrost, wielkość rodziny i liczba książek opublikowanych przed wygraniem wyborów.  

Drobina zbyt wysoki nie jest. Napoleon, co prawda, też nie był, ale rodzinę przynajmniej miał dużą, czego o Drobinie powiedzieć się nie da. O napisanych przez Drobinę książkach nikt nie słyszał. O przeczytanych zresztą też.  A mimo to jest dyrektorem.  Aż prosi się, by sparafrazować  słowa  Clarence’a Darrowa* : „Kiedy byłem dzieckiem, słyszałem często, że każdy może zostać prezydentem. Teraz zaczynam w to wierzyć”. Jak widać,  każdy może zostać również dyrektorem.

Teoria cech do zrozumienia tej sytuacji nie wystarczy. Chociaż…

Mamy jeszcze jedno wyjaśnienie.  Psychologowie odkryli, że bardzo istotne jest podobieństwo postaw i zachowań kandydata na dyrektora do postaw i zachowań tych osób, które aktualnie stoją w firmie na czele hierarchii służbowej. Okazuje się, że takie podobieństwo czyni jednostkę najbardziej prawdopodobnym kandydatem do awansu (Oyster, 2002).

Lubimy ludzi myślących tak, jak my. Czujemy się przy nich bezpieczni. W tym sensie są dla nas wygodni. Wierzymy, że będą realizować nasze cele, naszą politykę. Nie będą też podważać naszych kompetencji. Jest nadzieja, że nie sięgną po nasze stanowiska, bo odczuwają wdzięczność za to, że wynieśliśmy ich tak wysoko. Przynajmniej do czasu. W tym przypadku, niestety, często potwierdza się, iż nadzieja bywa matką głupich.

Wszystko zaczyna Ci pasować. To jasne jak słońce, o awansie decyduje przełożony, a każdy woli mieć pod sobą swoich ludzi. Drobina został awansowany. Zadecydowały jego cechy, choć niekoniecznie te, o których mówi psychologiczna teoria cech. Drobina miał to coś, co w danej chwili było potrzebne, nie tyle co prawda firmie jako takiej, ile jej szefostwu. Takiego właśnie człowieka chcieli mieć tu i teraz na tym stanowisku. Mierny, bierny, ale wierny.

Czy to już wszystko? Czy należy się oburzać? Oburzenie zawiera w sobie gniew, ale i sprzeciw. Może w tym przypadku być konstruktywne. W interesie firmy leży wypracowanie jawnych, przejrzystych zasad awansu. Warto o to walczyć. Nikt na tym nie straci.

I na zakończenie jeszcze jedna rada. Nie sądź pochopnie. Twój pogląd na dyrektora Drobinę wcale nie musi być trafny. Oparty jest na zaledwie kilku przesłankach. W końcu nie wiesz wszystkiego. Być może Drobina ma umiejętności, które są dla firmy przydatne. Czas to pokaże. Ci niepozorni, tacy sobie, nie budząc y na pierwszy rzut oka sympatii przeciętniacy,  okazują się często niezwykle skuteczni.

Dobry szef nie musi znaczyć: wielka osobowość.  Zazwyczaj wystarcza dużo mniej. Na co dzień, jak mówi teoria zachowań, liczą się rzeczy drobne: równość nastroju, jednakowe traktowanie wszystkich pracowników, stosowanie tonu koleżeńskiego, porządek w dokumentach, a nawet załatwienie porządnego pracowniczego bufetu. 

Masz prawdopodobnie rację, koncepcji rozwoju firmy Drobina nie wymyśli, ale może przynajmniej dopilnuje tych, co mieli tę koncepcję przygotować. I może tylko po to został dyrektorem?

*Clarence Darrow (!857 – 1938) – amerykański prawnik

19. Uleganie złudzeniom, czyli o dyrektorskiej naiwności

Zostałeś/-aś dyrektorem i czujesz się wspaniale. Zresztą chyba naprawdę jesteś wspaniały/-a. „Jeszcze nigdy nie słyszałam takiego perfekcyjnego exposé” – dowiadujesz się z ust sekretarki. „Nareszcie jest w firmie porządek” – to już głos głównego księgowego. I tak co i rusz. „Pączek w maśle”– to za skromne porównanie, by oddać Twój stan ducha.

Psychologowie, na określenie przyczyn Twego samopoczucia, chętnie posługują się nieco tajemniczym słowem „ingracjacja”. Oznacza ono nieuprawnione podnoszenie własnej atrakcyjności w oczach innych; drogą udawania, oszukiwania, wkradania się w łaski.  A wszystko to w celu odniesienia większych korzyści niż nam się należą.  To swoiste podlizywanie się. Podwładny próbuje przypodobać się swojemu zwierzchnikowi, zyskać jego sympatię, by dzięki temu zyskać różne profity i co najważniejsze poczucie bezpieczeństwa.

Oczywiście można o swoje walczyć uczciwie, sięgać do uprawomocnionych środków. Ale to wymaga wysiłku, a zresztą nie zawsze to, o co walczymy, tak naprawdę nam się należy. Już dawno powinniśmy być zwolnieni z pracy, bo, z ręką na sercu, nie bardzo się do niej przykładamy, ale, z drugiej strony, gdzieś w końcu trzeba pracować. W tej firmie wyjątkowo się nam podoba. Zasług dla jej rozkwitu za wiele nie mamy, ale przecież nie tylko pracowitość i efekty tej pracowitości są ważne. Nie tylko w ten sposób można zrobić wrażenie na szefie. Można się przecież wkraść w jego łaski na wiele innych sposobów, inaczej mówiąc: można „poingracjować” naszego szefa, czyli nim „pomanipulować”.

O manipulacji mówimy wówczas, gdy   wpływ na drugiego człowieka jest wywierany w sposób ukryty. Manipulacja polega bowiem na celowym, świadomym stosowaniu  procedur umożliwiających sterowanie myślami, uczuciami, zachowaniami innych ludzi, którzy nie zdają sobie z tego sprawy; są całkowicie bądź częściowo nieświadomi tego, co się tak naprawdę dzieje.

Ingracjacja to sztuka manipulacyjnego zaskarbiania sobie czyjejś sympatii.  W relacji podwładny – dyrektor, ten pierwszy jest ingracjatorem, ten drugi - osobą ingracjowaną.

Są trzy podstawowe strategie sztuki podlizywania się,  czyli owej ingracjacji:

ž  konformistyczne zgadzanie się;

ž  podwyższanie wartości partnera (schlebianie);

ž kreowanie fałszywej autoprezentacji pozytywnej lub negatywnej.

 SPOSÓB PIERWSZY, OD KTÓREGO GŁOWA BOLI

Konformistyczne zgadzanie się, czyli między innymi potakiwanie w odpowiedzi na to, co powiedział szef; przyklaskiwanie wszystkiemu, co zaproponował; głoszenie tych samych, co on poglądów; błysk w oku na widok jego projektów. To, jak ironizowali autorzy znakomitej książki o manipulacjach Marek i Wojciech Wareccy*, umiejętność wygłaszania, bez zmrużenia oka, sentencji typu: Widziałem wielu różnych ludzi, ale jak pana słucham, to mi się ręce same składają do oklasków”. Oczywiście wszystkie te reakcje mogą być szczere. Ale wtedy nie ma ingracjacji. Jest uczciwy podziw i uczciwe wsparcie. Ingracjacja zaczyna się tam, gdzie kończy się uczciwość.

Awans na dyrektora uruchamia legion podwładnych, którzy już za chwilę będą próbowali wkraść się w Twoje łaski. Uważaj!!! W każdej chwili możesz stać się ich ofiarą i ponieść związane z tym koszty.  Ingracjator - Podlizus potakuje i zyskuje, zdobywa to, co z punktu widzenia sprawiedliwości społecznej kompletnie mu się nie należy. Ale przecież go lubisz. Otrzymuje  premię, na którą nie zasłużył; wyjeżdża  na staż, mimo, że inny byli lepsi; jest  chwalony, chociaż tak naprawdę pochwały należą się jego zastępcy. A wszystko to zawdzięcza sztuce konformistycznego zgadzania się. Ty – jego ofiara – otrzymujesz w zamian różnorodne złudzenia, że masz rację, że wszystko jest w porządku, że dobrze zarządzasz firmą, że jesteś ceniony przez swoich pracowników. Ponosisz straty, bo efektem tych złudzeń jest bałagan w firmie i złe nią zarządzanie, niechęć pracowników i sabotaż Twoich poczynań, a ostatecznie – utrata autorytetu i stanowiska. Podlizusa być może głowa boli od nieustannego potakiwania; jednak Twój ból jest dotkliwszy.

SPOSÓB DRUGI, OD KTÓREGO STAJEMY SIĘ PRÓŻNI

Podwyższanie wartości partnera (schlebianie), czyli komplementowanie szefa. Karmienie jego próżności. Pan dyrektor nie tylko miał rację, ale na dodatek tak pięknie to powiedział. Jeszcze nikt tak wspaniale nie zorganizował konferencji rocznicowej. Wykazała Pani nie tylko profesjonalizm, ale również ogromną wrażliwość społeczną, rozwiązując, jakże inteligentnie, problemy socjalne w naszej firmie.  Pani dyrektor, proszę nie unikać mediów, jest pani nie tylko mądrą, ale również piękną kobietą. Rośniesz we własnych oczach. Nie musisz zerkać w lustro. Wystarczy, jakże Ci przychylne, odbicie w oczach podwładnych. W końcu, cytując Artura Schopenhauera, „Dla człowieka nie ma nic droższego niż dogodzenie jego próżności i żadna rana nie boli bardziej niż rana zadana właśnie próżności”. Ingracjator - Komplemenciarz  to wie i dlatego jest Tobą zachwycony. Wie również, że musi być ostrożny, bo nadmierne komplementowanie może być rozpoznane jako interesowne. Czasami zatem Cię krytykuje, ale zazwyczaj chodzi o sprawy błahe, nieistotne. Trudno mieć o to pretensje, nikt nie jest przecież doskonały. Lubisz Komplemenciarza, myślisz: „Coś jest w tym człowieku. Zdolna bestia. Pora pomyśleć o jakimś awansie”.  Z chwili na chwilę Twój samokrytycyzm ulega osłabieniu, bo jak powiadają, gdzie zaczyna się próżność, tam kończy się rozum. Zanim całkowicie ulegniesz złudzeniom, przemyśl słowa Sokratesa: „Puste worki nadyma wiatr, bezmyślnych ludzi – próżność”.

SPOSÓB TRZECI, OD KTÓREGO CZUJEMY SIĘ SZLACHETNI

Kreowanie fałszywej autoprezentacji, czyli tworzenie takiego obrazu własnej osoby w oczach szefa, który będzie dla nas korzystny; przyniesie pożądane profity. Sposoby są różnorodne: udawanie kogoś, kim nie jest się naprawdę; przypisywanie sobie zasług, których się nie ma, a nawet win, których się nie popełniło; prezentowanie zalet, których się nie posiada;  a wszystko to w celu stworzenia w oczach szefa takiego wizerunku własnej osoby, który wzbudzi jego podziw lub litość.

Ingracjator - Kreator liczy na to, że, za tym podziwem (bądź litością), pójdą uczucia sympatii, że dyrektor go polubi. Bo jak tu nie lubić wspaniałego, imponującego swymi osiągnięciami, człowieka? Jak nie czuć sympatii do biednego misia, któremu życie  nieustannie rzuca kłody pod nogi?

Kreator przypisuje sobie nieprawdziwe zasługi, kompetencje, przymioty charakteru. Od niechcenia wspomina o ukończonych fakultetach i doświadczeniach zawodowych. I tak nikt tego nie sprawdzi. A ponieważ często skuteczniejsze od wzbudzania podziwu bywa odwoływanie się do litości, kreator rzuca w przestrzeń: „Gdyby pan, panie dyrektorze, znał moją prawdziwą sytuację. Ja wiem, że ostatnio gorzej pracuję, ale moja żona ma ogromne problemy zdrowotne”. Trudno mu nie uwierzyć, jeszcze trudniej nie wyciągnąć do niego pomocnej dłoni. A jaki się przy tym poczujesz wspaniałomyślny/-a, dobry/-a, szlachetny/-a. Kreator już może się cieszyć. Współczucie dyrektora może przecież zaowocować premią, a w najgorszym razie zgodą na wcześniejsze wyjście z pracy.

Złudzenia, które tworzy Ingracjator są niezwykle przyjemne. Łakniesz ich, jak kania dżdżu. Niestety, któregoś dnia nastąpi przebudzenie. Ingracjator nie odkłoni Ci się  na korytarzu; potraktuje Cię jak powietrze. To jeszcze pół biedy. Może być jeszcze gorzej. Nadejdzie ta straszna chwila, gdy On, dotąd niezwykle aktywny członek Twojego fanklubu, zacznie kopać pod Tobą dołki. Ale wtedy już prawdopodobnie nie będziesz jego dyrektorem.

*Warto przeczytać: Warecki, W., Warecki, M. (2005). Słowo o manipulacji, czyli krótki podręcznik samoobrony. 

20. Uwaga! Plotka w firmie

Lubimy plotkować i poświęcamy na to bardzo dużo czasu. Również tego, który powinniśmy wykorzystać na bardziej szczytne cele, np. na pracę. To, trzeba przyznać, wciągająca rozrywka. A zatem plotkujemy. W końcu,  „każdy w głębi duszy jest plotkarzem”, jak trafnie stwierdził John Steinbeck, a miejsce pracy jest szczególnie dobrym terytorium dla rozwoju tej formy ludzkiej aktywności. W pracy spędzamy znaczną część naszego życia i przeżywamy rzeczy niezwykle dla nas ważne. A zatem od człowieka do człowieka, od biurka do biurka, od działu do działu – przetaczają się plotki.

Plotka to informacja niepotwierdzona, pochodząca nie wiadomo skąd, zmieniająca swą treść w miarę rozchodzenia się. Najpierw ulega skróceniu, głównie przez pominięcie informacji ubocznych, mniej ważnych, później w efekcie tego skrócenia staje się mało logiczna, a nawet niezrozumiała, a wówczas kolejny plotkarz wzbogaca  ją o informacje nowe. Na każdym z tych etapów zmiany mają charakter subiektywny.  Inaczej mówiąc, każdy zniekształca zasłyszaną wiadomość inaczej, po swojemu. To, co ostatecznie trafia do uszu ostatniego w łańcuchu plotkarzy, jest co prawda mało wierną rekonstrukcją wersji pierwotnej, ale za to dużo bardziej interesującą. Wszystko rozrosło się do niebotycznych rozmiarów, naładowało emocjami i co najważniejsze idealnie pasuje do naszego zapotrzebowania na informację w kwestii, której plotka dotyczy.  

Jak powiedział Wergiliusz: „fama crescit eundo”, czyli „plotka rośnie rozchodząc się”. I tak:

·         Kowalski opowiedział Piotrowskiemu, że słyszał, jak to na spotkaniu integracyjnym widziano Naczelnego na spacerze z pewną stażystką.

·         Piotrowski, przy okazji, wspomniał swojej koleżance z działu, pani Ani, że Naczelny coś kombinuje ze stażystką, że „działo się nieźle”  na integracyjnym.

·         Pani Ania nie dosłyszała, więc opowiedziała pani Marysi o konszachtach Naczelnego ze stażystkami.

·         Pani Marysia nie zwróciła uwagi na to, o którego dyrektora chodzi, więc w toalecie wyszeptała do ucha kierowniczki Brzezińskiej, że dyrekcja poszalała ze stażystkami i jest afera.

·         Kierowniczka, która nie tak dawno była na kursie poświęconym mobbingowi, nie mogła tej sprawy zostawić bez wyjaśnienia, więc udała się do Prezesa informując, że firma może mieć problemy z oskarżeniem o molestowanie seksualne.   

Od dawna wiadomo, że plotka żywi się uprzedzeniami i lękami. Jeśli jest nam źle, czujemy jakieś zagrożenie, zaczynamy plotkować. Już choćby ze względu na tę funkcję użyteczność plotki wydaje się  niepodważalna. Boimy się zwolnień z pracy, więc pojawiają  się plotki o tym, że nie tylko nie będą zwalniać, ale wręcz zaczynają przyjmować nowych pracowników. Nie znosimy naszego dyrektora i nagle okazuje się, że słyszano, jak ktoś mówił, że to już jego ostatnie dni w firmie. To działa jednak i w drugą stronę. Wszyscy mają nadzieję na premie kwartalne i oto, jak na zawołanie, pojawia się pogłoska, że są kłopoty finansowe i w tym roku żadnych premii nie będzie.

Badacze twierdzą, że najbardziej lubimy plotkować „poziomo”, czyli o ludziach na tym samym szczeblu kariery zawodowej. To zrozumiałe. Są naszą grupą odniesienia, z nimi porównujemy się po to, by ocenić swój sukces lub porażkę; z nimi rywalizujemy o zaszczyty, pochwały, awanse, premie. Konflikt interesów często prowadzi do przyklejanie łatek przeciwnikowi, a najłatwiej to zrobić, puszczając w obieg jakąś informację stawiającą go w niekorzystnym świetle. Zresztą niekoniecznie trzeba plotkę sfabrykować, czasami wystarczy być kurierem cudzej produkcji, albo też interpretatorem, czyli tak wytłumaczyć kolegom zasłyszaną pogłoskę, by zrozumieli np.  jaką kanalią jest nasz rywal. Dzięki plotkom możemy też wzmacniać swoje poczucie wartości, i to nie poprzez osiągnięcia, bo to trudne i czasochłonne, ale przez wykazanie, że inni są gorsi.  Taką funkcję pełnią zakładowe plotki o tym, że projekt nie jest samodzielny, że ktoś zdobył angaż dzięki powiązaniom rodzinnym, że właśnie ogłoszony konkurs to fikcja – awansuje ten, kto podlizuje się szefostwu; że tego nowego kierownika pozbyli się z ulgą z poprzedniej firmy itd., aż uszy puchną z zachwytu.  Ważnym atrybutem firmowych plotek jest ich powiązanie z funkcjonującymi wśród pracowników stereotypami i uprzedzeniami. Stąd tak dużo plotek o cudzych uzależnieniach, orientacjach seksualnych, postawach politycznych i zdradach. 

Plotkujemy również w układzie „pionowym”, zwłaszcza „w górę”, czyli o naszych szefach. W tym przypadku motywem jest ciekawość, a dokładniej chęć wyjaśnienia niejasności, wypełnienia luk w wiedzy. Chcielibyśmy znać całą prawdę o naszych zwierzchnikach, a ta prawda bywa ukryta. Trzeba zatem tę lukę informacyjną wypełnić. W tym przypadku, plotka rodzi się  z dyskusji między niedoinformowanymi podwładnymi, którzy starają się wytłumaczyć sobie i innym jakieś szefowskie zachowania, decyzje, zwłaszcza te wzbudzające nadzieję lub zagrożenie. Czasami, gdy szef nie jest lubiany, plotka staje się „wentylem” dla nagromadzonej złości, niechęci.  

Plotki „w dół” też, a jakże, się zdarzają. W końcu kadra zarządzająca jest podobnie ciekawa życia zarządzanych, co zarządzani jej życia. Tyle, że stopień tej ciekawości jest nieco mniejszy, to i plotki rzadsze.

Co z tego wszystkiego wynika dla Ciebie? Co ma zrobić z plotkami i plotkującymi dyrektor? Po pierwsze, sam nie powinien plotkować; po drugie, powinien walczyć z plotkami; po trzecie, powinien wykorzystywać pojawiające się plotki dla dobrych celów.

Żadne z tych zaleceń nie jest proste do realizacji. Trudno nie plotkować, bo to nieodłączny atrybut bycia w grupie, swoista namiastka „iskania” uprawianego przez naczelne. Trudno, z tych samych względów walczyć z plotkowaniem. Plotka wiecznie żywa. Nie oznacza to, oczywiście, że nie da się postawić plotkom tamy. Adekwatna, zdecydowana reakcja na plotki, zwłaszcza te krzywdzące oplotkowanych, jest konieczna. Musisz dać pracownikom do zrozumienia, że nie zgadzasz się na rozsiewanie plotek, że plotkujący będą mieli z Tobą do czynienia, bo to niemoralne i szkodzi firmie. Nie bądź jednak zbyt pryncypialny, nie czepiaj się z byle powodu, umiej odróżnić zazdrosne kłapanie językiem na temat narzeczonego sekretarki, pełne wątpliwości „co on w niej widzi”, od  pogłosek na temat czyjegoś biurowego romansu. Jeśli trzeba, ucinaj  rozmowy, wyciągaj konsekwencje, chociażby w postaci dyscyplinującej rozmowy. A przede wszystkim traktuj plotki jako sygnał problemów, które musisz rozwiązać. Plotki związane z funkcjonowaniem firmy są wskazówką, że coś złego dzieje się z przepływem informacji w dół; że pracownicy są niedoinformowani w ważnych dla nich kwestiach. Z kolei fala plotek koleżeńskich, krzywdzących oplotkowywanych pracowników, zwykle wskazują na nadmierną rywalizację między nimi i narastające w nich poczucie braku docenienia przez zwierzchników.

A jak powinieneś/powinnaś traktować plotki na swój temat? W najlepszym razie - jako sygnał, że za bardzo oddaliłeś się od podwładnych, że są Ciebie ciekawi, a niewiele wiedzą. W najgorszym - jako okazję do zastanowienia się nad swoim autorytetem, swą wiarygodnością, legitymizacją swej władzy. Zwłaszcza, jak usłyszysz, że widziano Cię w  stanie wskazującym, a tak w ogóle to ktoś mówił, że przechodzisz do innej korporacji. Juliusz Cezar ostrzegał: „Zwykle wśród nowych okoliczności plotka poprzedza fakty”. Lepiej, żeby w tym przypadku nie miał racji.

Oczywiście istnieją także plotki „wyssane z palca”, celowo puszczane w obieg. Sztuka manipulacji od takich zabiegów nie stroni. Osobiście nie radzę do nich sięgać. Broń to bowiem obusieczna.  Kierując ludźmi, bardziej opłaca się plotki obserwować i właściwie na nie reagować, niż je fabrykować. Nie zapominaj też, że czasami to, co bierzesz za plotkę, wcale nią nie jest, czasami tą drogą przebija się prawda.  A tak w ogóle, to można też plotkować z nudów. Może Twoi podwładni nie mają co robić?

10.02.2017

 *Klaus Thiele – Dohrmann ( 1980, s. 79 )

21. Błędy nasze powszednie

Jesteś przekonany (-a), że znasz się na ludziach. Lata pracy na kierowniczym stanowisku zrobiły swoje. Wystarczy, że tylko raz spojrzysz na człowieka i już wiesz, z kim masz do czynienia.  

Do pani Krysi, sekretarki Naczelnego, poczułeś sympatię od razu, a tej poprzedniej od początku nie lubiłeś. I okazało się, że miałeś rację. Faktycznie, wredna z niej była baba.

Już pierwszego dnia poznałaś się na stażystce, którą przysłali do was w zeszłym roku, bodaj w lipcu. Kiedy tylko zaczęły się z nią kłopoty, z satysfakcją mogłaś powiedzieć: „A nie mówiłam”.

Czy opisane zdarzenia dowodzą, że jesteśmy znawcami ludzkich charakterów? No cóż, może tak, może nie.  Odpowiedź na to pytanie musi być udzielona z rozwagą.  Najbardziej prawdopodobne jest bowiem, że ulegamy złudzeniu znawstwa, a nasza ”intuicja” jest przejawem dość powszechnego percepcyjnego błędu  pominięcia i nadużycia.

My ludzie jesteśmy leniwi, a jak ktoś woli, oszczędni poznawczo. Ekonomizujemy, na ile się da procesy spostrzegania i myślenia. Nie marnujemy czasu na przyglądanie się innym. Coś tam zauważymy, odnotujemy i wiemy swoje. Najkrócej mówiąc, poznając ludzi kierujemy się jakąś pojedynczą, często przypadkową na ich temat informacją, z reguły najbardziej wyrazistą, lub taką, która dotarła do nas jako pierwsza.  I na jej podstawie, nie tracąc czasu (i to jest właśnie błąd pominięcia), tworzymy obraz drugiego człowieka. A że jest to obraz dość ubogi, dorzucamy do niego z głowy  dodatkowe dane (i to jest właśnie błąd nadużycia). To „z głowy”, czy jak kto woli „z kapelusza”, to uzupełnienia czerpane z naszej dotychczasowej wiedzy o ludziach. Niekoniecznie trafnej, sprawdzonej. Jedno jest pewne, działamy szybko. Niestety, jak trafnie mówi przysłowie,  „co nagle - to po diable” .

Przedstawiają nam nowego kierownika działu. Od razu zauważamy, że ma zakurzone, najpewniej niewyczyszczone, buty. Myślimy: „brudas jakiś”. I nie minęła nawet chwila i już wiemy, że ten nowy kierownik to leniwy, niezbyt sympatyczny, niezbyt lotny facet.

Gorzej, że ten obraz bardzo szybko nabiera znamion trwałości i będzie w przyszłości bronił się skutecznie przed jakąkolwiek korektą. Trudno będzie się później przekonać do nowego kierownika.

Każdy z nas ma swoją teorię osobowości i w tym sensie wszyscy jesteśmy domorosłymi psychologami.  Ta nasza prywatna teoria ma często postać ciągów skojarzeń typu: jak dowcipny to inteligentny, a jak inteligentny to fajny; jak rudy to fałszywy, a jak fałszywy to lepiej mu nie ufać; jak uśmiechnięty to uczciwy, jak uczciwy to pomocny,  jak pomocny to przyjacielski, a jak przyjacielski to miły; jak pali papierosy to nieodpowiedzialny, jak nieodpowiedzialny to słaby, a  jak słaby to niesolidny, jak niesolidny to nie można mu ufać. Niektóre elementy tej mozaiki są wspólne wielu ludziom wzrastającym w podobnym czasie i w podobnym środowisku, inne mają charakter indywidualny i dlatego czasami tak trudno odgadnąć, co tam komu chodzi po głowie.

Widać to np. w procesie rekrutacji.  Jeden z rekrutantów ,  widząc na umieszczonej w CV fotografii piękną dziewczynę, pomyśli: „Idealna kandydatka do pracy” ; inny, na ten sam widok, stwierdzi:  „Za ładna, aby był z niej pożytek”.

Nasze prywatne teorie osobowości  nazywa się często ukrytymi, a to dlatego, że nie zawsze zdajemy sobie z nich sprawę, nie jesteśmy świadomi zawartych w nich poglądów. Bardzo rzadko je artykułujemy, za to często, nieomal automatycznie, z nich korzystamy. Czasem, rzecz jasna, trafiamy, nasze oceny okazują się „mieć ręce i nogi”. Zbyt często jednak popełniamy omyłki. Dlatego też warto, od czasu do czasu, przyjrzeć się przesłankom swoich błyskawicznych sądów o drugim człowieku. Prześledzić własne rozumowanie i uświadomić sobie zastosowane „skróty myślowe”. Gdy stanie się to naszym zwyczajem, być może rzeczywiście zasłużymy na miano znawcy ludzkich charakterów.